战略管理导论技术报告.ppt

基于经济学基础，产业组织模型有 第三，战略实施所需的资源被认为可以在公司间自由流动，因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。 第四，公司的决策制定者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点 （一） 超额利润的产业组织模型（I/O） 四个基本假设 五力竞争模型是一种分析工具，通过衡量行业的潜在获利能力来帮助公司识别最具吸引力的行业。 五力竞争模型表明，行业的获利能力（比如资本投资收益与资本成本之比）是五种力量相互作用的结果，这五种力量分别为：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在竞争者 （一）超额利润的产业组织模型（I/O） 公司获得超额回报: ● 成本领先战略–提供低于竞争者成本的产品或服务 ● 差异化战略-生产消费者愿意高价购买的差异化产品或服务 I/O模型指出，只要公司能够有效地研究外部环境，以此为基础来识别有吸引力的行业，并执行适当的战略，公司是可以获得超额利润的 （一）超额利润的产业组织模型（I/O） （一）超额利润的产业组织模型（I/O） 相关研究发现，有20%的利润是来自于公司选择竞争的行业，这也再次支持了I/O模型。 然而，研究还表明，36%的利润变化是源自于公司的特征及采取的行动。 这些发现表明外部环境、公司的资源、能力、核心竞争力和竞争优势，共同影响着公司获取竞争优势和赢得超额利润的能力 资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合体 这些资源和能力的独特性是公司战略和超额利润的基础 资源基础模型的核心假设是：与公司的外部环境相比，公司拥有的独特资源、能力和核心竞争力对战略的选择和实施有更大的影响力 （二）超额利润的资源基础模型 资源基础模型有四大要素： ●资源 ●能力 ●核心竞争力 ●竞争优势 在满足下列四个标准的情况下，资源和能力能够成为核心竞争力： ●有价值的 ●稀缺的 ●难以模仿的 ●不可替代的 （二）超额利润的资源基础模型 （二）超额利润的资源基础模型 资源是指生产过程中的各种投入要素，如资本设备、员工技能、专利技术、资金以及有才能的管理者。 公司的资源分为三类： 实物资源、人力资源和组织资本 而资源的本质则分为有形和无形两种 单个资源无法创造竞争优势。随着时间的推移，许多资源不是被模仿就是被替代，因此，仅仅以资源为基础是很难获得和保持竞争优势的 （二）超额利润的资源基础模型 能力（capability）是指将众多资源以整合的方式完成一项任务或活动的才能。 随着时间的推移，能力在不断转变，因此，必须以动态的方式对其进行管理，以获取超额利润。 核心竞争力（core competencies）是指可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。 关键词：整合 （二）超额利润的资源基础模型 价值性 指公司可以靠它来获取外部环境中 的机会，应对各种风险 在满足下列四个标准的情况下， 资源和能力能够成为核心竞争力： 稀缺性 难以模仿性 不可替代性 指它只被少数现有的和潜在的竞争 对手拥有 指与已经拥有该资源的公司相比，其他 公司难以获取这种资源或者需要付出高 昂的成本才能获得该资源 指不存在结构类似的资源 （二）超额利润的资源基础模型 首先，不同公司间所表现出的业绩差异主要源于它们所拥有的独特资源和能力，而不是行业结构特征。 其次，公司获取各种资源，并以资源的整合和利用为基础来发展其独特的能力。 四个潜在假设 第三，这些资源和能力不能在公司间很自由地流动 第四，资源和能力的差异是获取竞争优势的基础 （二）超额利润的资源基础模型 如果公司能够利用有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的资源和能力在一个或多个行业与对手进行竞争，那么公司就可以获得超额利润。 在选择和实施战略时，必须同时运用产业组织模型和资源基础模型 制定战略决策的两个模型 外部 产业组织模型 （I/O模型） 内部 资源基础模型 第3节 战略管理者与战略性思维 超前意识 长远意识 全局意识 战略性思维 权变意识 创新意识 人本意识 第4节 战略管理的利益相关者 利益相关者： 对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人 外部利益相关者 内部利益相关者 利益相关者 资本投资者 经理阶层 企业员工 政府 购买者和供应者 贷款人 社会公众 第4节 战略管理的利益相关者 战略决策者主要是指在公司战略层次的责任者——高层管理者 战略决策者与战略决策过程 第4节 战略管理的利益相关者 战略实施者指企业中下层管理者和员工。 战略实施者 业务战略层次的责任者 ——业务层战略主要管理者 职