战略实施技术报告.ppt

SCM（供应链管理）： 1903年8月，古老的华夏大地诞生了第一座以欧洲技术建造的啤酒厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。经过百年沧桑，这座最早的啤酒公司发展成为享誉世界的“青岛啤酒”的生产企业——青岛啤酒股份有限公司。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 2009年，青岛啤酒入选中国世界纪录协会中国出口世界最多国家的啤酒企业，青岛啤酒创造了多项世界之最、中国之最。 目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。 什么时候发货？? 哪些订单可能被延误？? 为什么造成这种延误？? 安全库存要补充至多少？? 进度安排下一步还存在什么问题？? 现在能够执行的最佳的进度计划是什么？ 解决方法 问题 方案2：采用外包方式实现跨企业供应链平台 1 2 供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 方案3：优化仓库结构 1 这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 2 先设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。 3 全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连。在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 4 FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 结构图 方案4：信息化管理 库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 如图3 库存管理 移仓 报警 盘点 存量 报表 图3 5.效果评估 1 可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。 在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每个月下降了100万元。 2 3 在青啤运往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。据称，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒。而在其他地区，如东北的啤酒一出厂，直接用大头车上集装箱，运到大连时还是热乎乎的。 联想控制供应链采购成本失败案例分析 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成 联想集团简介 联想集团公司 从事开发、制造并销售最安全可靠 易用的技术产品及专业的服务 从1996年开始，联想电脑销量一直 位居中国国内市场首位 2012年全球企业第370强，全球个人 电脑市场的领导企业 联想集团 台式电脑 服务器 掌上电脑 主板 手机 打印机 笔记本电脑 平板电脑 收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题 中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产地点，而戴尔仅仅需要1小时。 并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。 问题出现的原因 联想内部的一套“商机预测”机制对下 一个季度的预测失准，前后端相互责怪 上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡 零部件全球采购工作做的的确欠佳 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 联想的“商机预测” 联想的“商机预测”机制 当自己需要货的时候， 供应商并不是优先满足自己 招标需要一定的时间 是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制 联想控制供应链采购成本方案分析 前端震荡 商机预测机制失灵 成本上升 内部管理提升 压缩外部采购成本 公开 招标 价格最低的 供应商 供应商市场预测紊乱 很难建立 合作伙伴 全盘市场计划被打乱 供应商 成本提高 成本 转移 供应商剔除联想 零部件采购不到位 联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化 联想深入细分的产品线 产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享 零部件需求的 复杂化和紊乱 联想的供应链直接反映联想体制的三个问题 核