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* 员工培训 ——人力资源部内训 * CONTENTS PAGE 目录页 1 培训概述 六大要素分析 培训体系建立 年度培训实施 2 3 4 目录 * TRANSITION PAGE 过渡页 什么是培训 为什么要培训 第一章 培训概述 对培训的认识误区 培训的实施原则 第一章 培训概述 翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？ 第一节 什么是培训 从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。 我们总结为： 培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 第一章 培训概述 第二节 为什么需要培训 1.2.1 培训的重要性 我们对培训的重要性或必要性总结如下： （1）培训是为了胜任 美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。” 在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。 第一章 培训概述 第四节 培训的实施原则 一、战略性的原则 培训要服务组织战略，拥有长期的目标和系统的规划并形成制度； 二、按需施教、学以致用原则 培训的内容务必要与实践相结合，按需施教、学以致用，要务实、有效； 三、主动性的原则 要引导员工的学习兴趣和激发员工的学习意愿，变“要我学”为“我要学”； 四、思想为先原则原则 要首先注重对员工思想观念等的培训，要有真正打动人心的思想、引起听众强烈的共鸣，才更有可能引起预期的行动； 五、效果评估的原则 培训后要对培训效果进行评估，以促进培训工作的持续提升； 六、效果反馈的原则 培训后要巩固所学，强化应用，并定期检查，及时纠正错误和偏差。 第二章 培训六大要素分析 第二节 培训谁（对象） 确定培训对象的基本原则是： 但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。 当其需 当其位 当其愿 在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如， ①新员工；②拟晋升或调岗人员。 针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。 充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。 第二章 培训六大要素分析 第三节 谁培训（师资） 讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。 讲师来源 优点 缺点 内部开发 ①熟悉企业内部情况，且培训中交流顺畅； ②自身成长树立榜样； ③易于管理； ④成本低。 ①没有权威性； ②选择范围小，难出高手； ③近亲繁殖； ④受训者热情不够。 外部聘请 ①选择范围大，可获取到高质量的讲师资源； ②可带来许多全新的理念； ③对学员有较大的吸引力，获得良好的培训效果； ④可提高培训档次，引起企业各方面的重视。 ①缺乏了解，培训风险大； ②培训缺乏针对性，适用性低； ③难以形成系统； ④成本高。 第二章 培训六大要素分析 第三节 谁培训（师资） “我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。” 【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】 第二章 培训六大要素分析 第四节 培训啥（需求） 1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。 2、培训需求的分析方法： 组织分析 人员 分析 从整个组织层面的需求来分析，如组织目标需求、组织效率与质量期望、人事接续计划、市场竞争需求与核心能力培养等。 工作分析 根据岗位素质模型的要求或成功完成某项任务的要求来分析（知识、技能、态度等），也可称为职位分解法/任务分析法。 或称绩效分析法。确定理想状况与现有业绩之间的差距，分析造成业绩差距的原因，并结合员工个人职业生涯规划，从而得出培训需求。 另还有问卷法（匿名）、座谈法、观察法、问题分析法等。 第三章 如何建立培训体系 第一节 培训的类别划分概述 为了使培训工作责任明确，分工合理，加强部门间横向配合，规范培训管理，提高培训质量，增强培训效果，需