医院中层管理者的为人处事解说.ppt

169 169 医院中层管理者的为人处事 要前进就得有动力 流行于60-70年代一句话“火车跑得快，全靠车头带”。那时，再快的火车只能跑到130Km（时），因为它只有一个动力源——火车头。经过6次提速，我们的火车快多了，因为它都装有动车组（每个车箱都有动力。） 一家高效运作的医院，要有一个高瞻远瞩、指挥若定的“车头”（领导班子） 更要有若干个闻风而动、活力充沛的动车组（各科中层领导） 每个科室都是一个“动车组”，都是一个管理团队。 管理团队是医院发展的推进器。团队不是一群乌合之众。团队应有的特质： （1）各成员围绕一个共同的目标而奋力拼搏； （2）成员之间互相取长补短，形成1+12的效应； （3）在彼此交往中，共享资源，比翼齐飞； （4）各成员都为该团队争光，更为自己作为其中一 员而骄傲。 一、科室领导的角色定位 院长的得力助手 临床一线的指挥 上下沟通的桥梁 内外联系的纽带 下属的良师益友 怎样当好“得力助手” ——正确领会上级意图，而不是从个人利益出发，取己所需 ——准确无误地传递指令，让下属充分了解 ——及时传递而不拖延、不敷衍 ——凝聚群体合力，创造良好的工作绩效 怎样当好“桥梁” 对“上情”，要尽可能理解深透，对每项政策带来的机遇和挑战要全面把握，对下属的愿望和呼声要深切了解。 对上级指示不可“照搬照转”，要结合科室实际创造性地贯彻。 关心下属在重大变革时的情绪，针对不同成员的情况，多做个性化的沟通。 对上级某些决策中可能存在的欠缺，通过正常的组织途径提出建设性的意见。 怎样当好“纽带” 主动与相关科室、部门联系，遇到矛盾时要记住“友谊和谅解比什么都重要。” 与社会上相关部门、人士开展公关工作，争取社会力量支持医院发展，而不要“孤芳自赏”。 怎样当好“指挥” 亲临现场，知人、知物、知事，在走动中实现高效管理 建立自信，凡属自己职责范围内的事，善于思考、 勇于负责，不当“二传手”。 善于利用部属的智慧和力量，让科室的每一颗 棋子都活起来。 及时发现问题，有效地控制偏差和突发事件。 怎样当好“良师益友” 甘当“人梯”，为各层次职工的成长打造平台。不要把知识和技术垄断起来,更不要在你任职期间,使科里的一个年青人错过了成材的机会。 对下属关怀备至，把科室营造成为一个和睦、友爱、温馨的集体。 善用“积极的社会效应”。 二、科室领导的主要职责 落实目标管理责任制 管理活动，就是要按照预定的目标，把本科室可以支配的人力、物力、财力有效地组织起来，在设定的时间、地点和范围内，进行协调和控制，以取得良好的绩效。 目标是医院发展战略计划所追求的、一定时期内要达到的预期目的。计划目标的确定要注意两点： 一是科室的计划目标要与医院的总目标相衔接。而不是另搞一套。 二是科室的计划目标要建立在客观环境许可的范围内。 三、科室领导的基本修养 学会使用“两种力” （1）合理使用手中的权力 权力是实现管理职能的基本手段，是上级赋予的责任。 掌权而不用权是失职 以权谋私是违规（犯罪） 滥用权会把事情弄坏 把权力用来计划、组织、协调、控制和激励等五个方面。 检查：让权力发挥效能 凡事必求落实 落实公式：抓住不落实的事＋追究不落实 的人=落实 （2）努力培养自己的影响力 凡事出于公心 公心的“公”是医院的“公”，而不是科室或部门的“公” 在原则问题上钉是钉，铆是铆，不搞“和稀泥” 对下属一视同仁 要当业务上的“领头羊” 在本专业的业务领域内比下属要强一些。 “领头”不仅仅是领头干活，更重要的是从全局和长远发展，从利润增长、人才成长的角度把握科室建设与医院发展的关系。 说到做到 果断是好的，但凡事得三思而行。 不能只说不做，也不可只做不说。 制度一旦定下来，就要“令行禁止”。 当某些事说到而未做到，不要归罪于外部，而要更多地从内部找原因。 中层管理者应当具备这样一种能力——用自己的想法感染下属、说服下属，把大家的积极性调动起来。 亲和力 亲和，就是中层管理者与下属之间的坦诚相待，相互支持、相互鼓舞。 亲和，就是当领导的要充分信任下属，作为下属对领导要知无不言、言无不尽。 中层干部之大忌 1、埋头业务，放弃管理。 2、遇到矛盾绕道走，只是当个“二传手”。 3、眼前只见“三分地”，看不到长远目标。 4、胸襟狭窄，容不得后起之秀。 5、同室操戈，互相拆台。 三、正确处理人际关系 中层干部可能会与性格不同、作风各异的同事共事，如何获得上级的信任、同级的合作、下属的拥戴，这是一门学问。 交往就是打交道。与上级领导打交道须把握几个原则： 1．忠诚 任何一个领导人都期望下属忠诚地追随他、拥戴他，听他指挥。对上