武汉大学公选课战略管理材料.ppt

* * * 武汉大学经济与管理学院 7–* 重组的分类: 收缩 是指剥离、分立或其他一些消减公司非核心业务的做法. 一系列的导致一家公司在战略上重新定位其核心业务的行为. 可能伴随有精简，但不会裁减其核心业务的关键雇员. 更小的公司可以被高层管理团队更有效的管理. 武汉大学经济与管理学院 7–* 重组: 杠杆并购 (LBO) 是一方为了将公司私有化而买下公司全部资产的一种重组战略. 融资并购可能招致巨额的债务数量. 非核心资产的直接销售来减少(砍掉)债务. 可以校正管理的过失 管理者以他们自己的利益而不是股东的利益做决策. 方便了(帮助)企业家获得成就和刺激战略增长. 武汉大学经济与管理学院 7–* 图 7.2 重组及其结果 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 武汉大学经济与管理学院 PowerPoint Presentation by Charlie CookThe University of West Alabama Strategic ManagementCompetitiveness and Globalization: Concepts and Cases Michael A. Hitt ? R. Duane Ireland ? Robert E. Hoskisson Seventh edition STRATEGICACTIONS:STRATEGYFORMULATION 武汉大学经济与管理学院 第七章 并购与重组战略 武汉大学经济与管理学院 7–* 武汉大学经济与管理学院 7–* 学习目标 了解企业在全球经济中将并购作为竞争手段的普遍性. 探讨企业通过并购战略来取得竞争优势的原因 了解企业用并购战略来取得竞争优势的过程中所面临的七个主要问题. 了解和描述有效并购战略所具有的性质. 定义企业重组战略并能区分其常见的几种形式. 了解不同类型的重组战略所带来的短期和长期效果. 学习这章将要教给你必需的战略管理知识 武汉大学经济与管理学院 7–* 合并、并购、和接管: 有什么不同? 合并 两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合. 并购 一家公司怀有将已获得的公司变成为其投资组合中的子公司的目的，而购买另一家公司的控制或100%股权. 接管 一种特殊类型的并购，目标公司往往并没有要求并购者购买完全的所有权. 武汉大学经济与管理学院 7–* 图 7.1 支持并购的原因和妨碍并购成功的问题 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购的原因 了解和发展新的能力 重构企业的竞争力范围 增强多元化 与发展新产品 相比，风险更小 新产品开发成本 越过市场进入障碍 加快进入市场的速度 增加市场力量 实施并购 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购: 增强市场力量 增强市场力量的因素: 有能力在竞争水平之上销售产品或服务. 主要或辅助业务的成本低于那些竞争对手. 一家公司的规模、资源和能力赋予其卓越的竞争能力. 旨在增强市场力量的并购受到下列制约: 监管审查 金融市场的分析 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购: 增强市场力量 市场力量的增加取决于: 横向并购: 在同一行业中的其他公司 纵向并购: 并购公司的供应商或者分销商 相关并购: 在相关行业中的公司 武汉大学经济与管理学院 7–* 市场力量的获得 并购公司对同一行业中的一家公司的并购增加了企业的市场力量: 以成本为基础的协同效应 以销售额为基础的协同效应 并购中具有类似特性的与那些不同特性的相比会获得更高的绩效. 横向并购 武汉大学经济与管理学院 7–* 市场力量的获得 对一个或多个公司产品和服务的供应商或分销商的并购 通过控制辅助部分的价值链来提高公司的市场力量. 横向并购 纵向并购 武汉大学经济与管理学院 7–* 市场力量的获得 高度相关行业里的并购 由于实施协同效应的困难性，相关并购往往是难以实施的. 横向并购 纵向并购 相关并购 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购: 越过市场进入障碍 进入障碍 与市场或在市场中经营的企业相关的因素增加了试图进入该市场的新企业的费用和困难性 规模经济 差异化产品 扩地区并购 发生并购的企业总部设在不同的国家 常用来越过进入障碍. 因为不同的国家文化背景差异，可能很难协调和运作. 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购: 新产品开发成本和加快进入市场速度 新产品的内部开发经常被视为高风险行为. 并购使得公司获得新的和流行的产品. 因为并购公司的对产品的经验，回报更具预见性. 武汉大学经济与管理学院 7–* 并购: 与发展新产品相比，风险更小 并购的结果可以比内部产品开发的成果更容易地和更精确地被估计. 管理者可能会将并购视为为内部投机和研发投资