项目管理师备考项目组织程序.ppt

第二章 项目组织概论 本章主要内容: 2.1 概述 2.2 项目管理组织类型 2.3 项目团队 2.4 项目经理 案例 第一节 概述 2.1.1 组织及项目组织 2.1.2 项目利益相关者 2.1.1 组织及项目组织 组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式（组织结构）和制度。 项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的单位、部门组合起来的群体。 项目组织的基本形态见图2-1。 2.1.2 项目利益相关者 项目干系人就是积极参与项目、或其利益因项目的执行或完成而受到积极或消极影响的个人和组织；他们对项目及其结果也会施加影响。 常见的项目干系人 1、项目经理; 2、项目团队; 3、客户; 4、投资者; 5、供应商; 6、承约商; 7、分包商; 8、其他利益相关者。 2.2项目组织类型 1. 职能型组织结构 2. 项目型组织结构 3. 矩阵型组织结构 4. 事业部式组织结构 1.职能式组织 特点： 典型的层次结构；是基于部门的组织结构体系； 刚性较大；雇员按专业化分工，划分部门； 项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。 适用： 日常运营企业和小型项目的管理 1. 职能式项目组织 1. 职能式项目组织 2. 项目式组织 项目型组织结构特点： 专为开展一次性和独特性的项目任务而建立； 模块式的组织结构； 项目团队由各种职能或专业人员组成； 雇员隶属于项目实施部门； 项目经理是专职的，有较大权力；适用：开展各种业务项目的企业,大型的、复杂的项目。 2. 项目式组织 2. 项目式组织 3. 矩阵式组织 为了发挥职能式组织和项目式组织的优势,克服二者的差异而产生，利用良好的项目管理技巧可以实现项目目标,而与此同时又维持了组织中的等级结构. 矩阵式组织的优点 项目是工作的焦点。 充分使用组织的人力资源，避免了资源的重复设置。 (尤其多个项目时);可平衡资源保证各个项目都能完成. 对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活。 能保证与公司的政策一致性。(来自行政部门的人员) 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了. 矩阵式组织的缺点 项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时会产生冲突，职责不清，相互推诿，争功夺利。 资源在项目之间的流动易引起项目经理之间的争斗. 项目成员接受双重领导，违反了命令单一性原则，易产生混乱。 组织形式复杂，容易产生沟通上的障碍。(项目经理必须很好的与部门经理协商) 矩阵式组织适用于大型的、复杂的项目或同时承担多个项目的管理。 4.事业部式组织结构 优点 有利于企业扩大经营业务，便于开拓企业的业务领域；项目经理有职有权，能迅速适应环境变化，提高应变能力 缺点 企业对项目的约束力弱，对项目的管理和协调难度较大。 适用于多项目的大企业，特别适用远离公司本部的项目。 组织结构形式对项目的影响 案例 大成公司从对鲁布革水电站引水系统提出投标意向之后，立即着手选配工程项目领导班子，他们首先指定了所长泽田担任项目经理（日本人叫所长），由泽田根据工程项目的工作划分和实际需要，向各职能部门提出所需要的各类人员的数量、比例、时间、条件，各职能部门推荐备选人名单，磋商后，初选的人员集中培训两个月，考试合格者选聘为工程项目领导班子的成员，统交泽田安排。??????? 鲁布革大成事务所与本部海外部的组织关系是矩阵式的，在横向，大成事务所的班子的所有成员在鲁布革项目中统归泽田领导；在纵向，每个人还要以原所在部门为后盾，服从原部门领导的业务指导和调遣，比如机长宫晃，他在鲁布革工程中，作为泽田的左膀右臂之一，负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要和尽量节省设备费用，对泽田负完全责任 在纵向，他要随时保持和原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导和支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理和指导。所长泽田与本部领导和各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况和需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立即将多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显