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阎俊爱 阎俊爱 案例：哪种类型的组织最好？ 试想有这样一家公司，它正在准备实施某一项目，并拥有一名能力很强的项目经理，但这家公司在此之前从未从事过如此复杂的项目，所以该公司想建立一种最合适的组织来实施该项目。如果该公司向这位项目经理征求意见的话，就会立刻引起人们争论： 公司应该将自己所有的关键人物都派到这个项目中，并且让其服从于项目经理的直接领导吗? 像这样刻意建立的团队能够很好地完成此类项目吗? 或者会以另一种情况出现： 公司成立一个弱矩阵组织或平衡矩阵组织是否会更好呢? 在这样的组织结构中，尽管项目经理对整个项目负责，但是对参与项目的工作人员并无直接的支配权力，项目经理只能通过与其他职能部门经理的良好合作来完成项目任务。 需要指出的是，设计的最为成功的组织类型是能够发挥员工最大作用的组织。任何承担全新设计或改进项目组织的人员，最好把自己视为组织中一般人员，并且回答下面的问题： 这些员工对于自己工作的目的和目标是否有清楚的认识； 为实现项目目标作出贡献对于这些员工的激励作用有多大； 和组织中其他成员交流是否容易； 这些员工是否乐意就自己专业范围内的技术问题为其他人提供帮助或建议； 这些员工的短期和长期的职业生涯是怎样的。 1．组建项目团队的优点 项目团队的优势在于他们的目标是单一的，即成功地完成项目。团队可以是完全独立的，被赋予各种可支配的资源，各团队之间不会因为争夺公用共享)的资源而发生冲突。 （1）明确领导关系和激励 激励的一个重要内容就是团队精神的创新，一个团队如果有了良好的团队精神，每个团队成员都会觉得自己是团队中不可缺少的一员，都会渴望努力实现团队的共同目标。在一个地地道道的项目团队中，很容易形成自己的团队精神，而多项目的矩阵组织很难做到这一点。 项目团队中的员工仅需对一名经理负责(项目经理本人，或者直接向项目经理进行工作汇报的经理)。项目团队中的职权是很清楚的，即执行统一的命令。团队成员能够很清楚地知道自己在团队中的位置，很少有来自多个上级瞎指挥的情况。 （2）良好的跨职能沟通 大部分项目都需要来自不同领域的专业人员共同工作。在项目团队中，项目经理能够保证在团队中形成一种快速有效的沟通氛围，保证跨越职能部门界限的信息传递不受阻。只有这样，项目团队的决策工作才能进展得轻松快捷，决策之后的行动迅速。 （3）安全性和保密性 如果项目是一项为政府实施的国防工程，或者是需要在秘密和隐蔽条件下进行的商业活动，项目团队的成立有助于项目发起人将项目中的工作和信息保留在一个封闭和安全的界限之内。 2．组建项目团队的缺点 （1）不能充分利用资源 除非项目的规模特别大，否则把专业人员组建成项目子团队来进行项目工作的这种行为是不合算的，因为如果团队划分得太小，就不能有效地利用人力和其他资源。 例如，一个拥有100名员工的设计部门按矩阵组织结构同时实施几个项目，当该部门中有几名员工因生病而不能来上班的时候，部门内部只需重新进行工作安排就可以解决问题，不会对项目造成什么影响。但另一方面，如果某项目团队中设立了专门的设计组，可能只有五名员工组成，由于某种原因，两至三名员工的缺席会带来十分严重的后果。 毫无疑问，制造厂为项目团队购买的设备在大部分时间内将会处于闲置状态，如果同样的设备在制造企业中作为共用的设施来使用的话，其利用效率将会大大提高，被闲置的时间也会大为缩短，设备的投资也将会相应地产生更大的回报。同样，其他各种专门为项目团队购置的昂贵设备也存在类似的问题。 设想有一个化工厂的建设项目，实施该项目的团队组织结构是项目型结构。假设某项目团队拥有4名电器工程师，那么项目经理可能会遇到下面的问题： 难以确保4名电器工程师的工作量总是满的； 如果其中的2～3名工程师同时得病或者不适合项目攻坚阶段的工作，后果将十分严重。 但是，如果这家公司没有组建项目团队，而是以一种矩阵组织的方式来实施该项目。在这种情况下，这4名工程师属于电器工程师群体中的成员，他们从事的工作对象是公司承接的所有项目。规模大的团队在资源安排方面更加灵活，当然首席工程师要具备调配闲置工程师的能力，以尽量减少由于项目人手不够所带来的不良后果。 (2)不利于专家知识交流 在相对较小的项目团队中，专家丧失了那种与自己所属专业领域相同的同事共同工作的机会，因而他们也很难有机会共同探讨一些技术问题，很难利用专家群体中的那些丰富的专业技术和历史数据，丧失了在专家群体获得灵感的机会。 （3）项目完成后的问题 在项目完工后，执行该项目的工程师和项目经理的目标就已经实现了，所以该项目团队也会逐渐缩减并最终消失。读者可以试