项目管理与ERP实施程序.ppt

项目管理与 ERP 实施 1 项目管理 2 需求分析 3 实施风险 4 制造业行业特点与软件选型 项目管理与 ERP 实施 ERP 项目周期 项目管理与 ERP 实施 ? 项目是有时间性的 — 不同于日常例行工作 — 有开始日期和结束日期 ? ERP 项目的周期 — 前期阶段：培训、摸底、分析、决策 — 规划阶段：培训、分解、计划、组织 — 实施阶段：培训、数据、模拟、开发 — 交付阶段：培训、规程、切换、验收 ? ERP 内部集成项目跨度 — 正常情况：不超过18个月 决定项目跨度的因素 项目管理与 ERP 实施 ? 遵守项目管理的规范流程 ? 项目定义明确 ? 实施范围 ? 管理基础 ? 工作量： — 产品复杂性，物料数量 — 工艺路线工序数量 — 定单数量 ? 参照样板 ? 投入人力和人员素质 ? 实施顾问得力 ? 培训 ? 激励机制 无内耗 基础好 有措施 项目管理的十项工作 1 定义项目内容 2 编制项目计划 3 执行项目计划 4 预见和处理问题 5 控制项目范围 6 沟通交流情况 7 控制实施风险 8 管理各种文档 9 控制实施质量 10 评价工作业绩 摘自：Gartner TechRepublic: Ten Steps 实施前 实施后 项目管理与 ERP 实施 前期阶段工作 项目管理与 ERP 实施 ? 摸底 — 企业自身 — 同行或类似企业 — 软件公司、咨询公司 ? 分析 — 战略/战术需求分析 — 投资效益分析 ? 决策与选型 — 项目目标、阶段、范围、资金、进度 — 项目组织、人力调配 — 软件 — 实施顾问 ERP 的项目组织 （大中型企业） ? 环环相扣 ? 层层尽责 ? 全心投入 项目管理与 ERP 实施 业 务 组 专 题 组 业 务 组 项目实施小组 组长 组 长 组长 项目经理 领导小组 企业负责人 项目组织 企业负责人 项目经理 顾问委员会 业务主管 专题组长 业务主管 业务主管 信息中心主管 专题组员 程序员 系统员 业务人员 业务人员 业务人员 相关副总裁 领导小组 实 施 小 组 专题组 / 业务组 软件公司 项目负责人 专 业 顾 问 项目管理与 ERP 实施 项目经理人选 项目管理与 ERP 实施 1 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历； 2 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”： 3 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神； 4 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力； 5 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档； 6 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事： 7 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望： 8 用 100% 精力和时间投入项目实施。 项目经理的权限 项目管理与 ERP 实施 ? 授权的目的——负起责任 ? 主要权限 — 级别 — 奖惩 中层经理的职责 ? 关心部门工作决策信息 ? 服从企业总体信息集成 ? 调配得力人员，支持项目实施 ? 保证系统贯彻应用到所在部门 项目管理与 ERP 实施 实施 ERP 的风险（一） 项目管理与 ERP 实施 ? 思想认识造成的风险 — 企业上下对ERP不理解或理解不一致 — 上ERP系统的目的不实事求是 — 选择实施ERP系统的时机不当 — 对变革的必要性理解不一 — 项目得不到企业管理高层的支持 ? 组织工作造成的风险 — 项目组织的成员任命不当 — 缺少团队精神 — 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定 — 人员变动频繁，关键人物流失 实施 ERP 的风险（二） 项目管理与 ERP 实施 ? 实施方法造成的风险 — 企业诊断和需求分析结论错误 — 选型方法或步骤不对 — 没有明确的项目定义 — 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误 — 忽视模拟运行，急于投入实际应用 — 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持 成功实施 ERP 的先天条件 ? 企业有实现现代企业制度的机制 ? 有可持续发展的经营战略 ? 是全球竞争文化的企业 ? 管理基础工作扎实 ? 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境 ? 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任 ? 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标 项目管理与 ERP 实施 成功实施 ERP 的后天要素 ? 得力的项目经理，项目组织人选得当 ? 重视培训教育，提高员工素质