项目进度培训课程程序.pptVIP

各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成项目的专项计划。 一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 ； 例如：报建计划、设计计划、工程计划、营销计划 * 1）“成绩”的重要衡量指标：本阶段任务的成果审核是下阶段任务的前提 2）标准化、模板化：配合相关流程与规范，便于一线员工提炼与应用 3）形成成果管理体系：积累与沉淀，形成案例库，为新项目开发，提供参考 * 简述 对象： 以实施为主要对象，工程部、营销策划部、行政管理部、预算管理中心、物业管理中心参与学习 目标： 理解新的进度管理模型及应用方式 系统演练 时间： 2.5小时 内容： 系统概述、要点详述、案例分析、交流答疑 新模型概述 业务单元串讲 业务流程 PDCA回顾 计划执行情况对比分析 达成率分析 计划的编制、MS project导入、WBS模板导入 甘特图展示方式 进度计划调整 计划审批、拍照 多版本对比分析 专项改进计划 Plan Do Check Action 计划执行与汇报 多维度评价体系 会议与报告 新模式概述 新模式概述 项目计划管理 集团领导关注 集团统一定义 监控项目主项计划的里程碑事件 项目职能负责人关注 主项计划的按专业口的进一步细化 工程、配套、报建、设计、营销等专项 现场工程师负责 工程类专项计划细化到单体楼栋 形象进度展示：“涂灰法” 集团关键节点计划 项目主项计划 专项计划 楼栋施工计划 项目经理负责 项目全生命周期、覆盖各专业口的工作计划 各职能部门间的 协同工作 新模型概述 业务单元串讲 业务流程 集团关键节点计划 1 2 3 4 定义：项目开发的里程碑事件 责任：集团运营专员、区域公司总经理 如何得到关键节点计划？ 监控、拍照、对比分析 集团审批流程 形象展示：《项目简报》（下一版本） 计划分层级、抓重点 跨地域、多项目管理成为可能 项目计划的监控点 统一计划达成的评判标准 老板管理者 “宏观计划” “集团计划” 实例： 集团关键节点计划 项目主项计划 1 2 3 4 定义：项目开发全生命周期计划 责任：项目经理（责任制） 以集团关键节点为指导编制项目主项计划 运营与决策会议体系 执行、汇报与调整 会议体系阶段性成果 项目全生命周期计划 项目计划模板：建立标准、指引 粗细程度 不是 越细越好“专业线的横向协同” 管理目的：提升项目经理能力 实例： 项目 主项计划 集团关键节点编制流程 以会议体系、运营与决策小组主导，高层领导审核确定 集团区域公司 执行、汇报调整 会议体系阶段性成果 公司项目营运月例会 项目周例会 进度汇报 计划调整 以会议为中心，保障项目计划执行的真正落地 会议、报告、计划调整 专项计划 1 2 3 4 定义：项目上各专业口的工作计划 责任：项目各职能负责人（四人帮的经理） 如何得到专项计划？主项计划分专业线细化；地区公司授权 执行、汇报与调整 会议体系 现有版本：在主项计划基础上扩展 为什么会有专项计划？与主项计划、楼栋计划关系如何？ 粗细程度？ 工程类专项计划分区施工计划（分区方法？项目规模、产品） 管理目的：提升各专业口水平，满足管理需要 实例： 专项计划 专项计划解决方案 专项计划编制 形象进度和楼栋施工计划 1 2 3 4 定义：单体楼栋的工程施工计划 责任：现场工程师负责、工程部经理统筹 执行汇报 形象进度展示、“涂灰法” 工程类专项计划的进一步细化 关注重点：别墅、洋房、高层等单体楼的形象进度 实例： 形象进度与楼栋施工计划 部门月度计划 1 2 3 4 定义：以部门、月度为单位，汇报项目主项、专项计划的执行情况 责任：区域公司部门经理、项目各职能负责人 执行汇报 部门、月度 历史月份计划的引入 以项目计划为主，可以管理与项目无关的工作计划 管理维度：项目主项计划 专项计划 管理要求：精细化程度较高 部门月度计划 个人月度计划 1 2 3 4 定义：以个人、月度为单位，汇报项目主项、专项计划的执行情况 工作项责任人、个人 执行汇报 个人、月度 历史月份计划的引入 管理维度：项目主项计划、专项计划、部门月度计划 管理要求：精细化程度较高，暂不推荐应用 个人月度计划 与月度计类 阶段性成果 1 2 3 4 定义：有参考价值、可沉淀与分享的成果 责任：知识管理专员 成果的定义 成果的引用 成果的审批 成果的沉淀 知识沉淀知识共享 “成绩”的重要衡量指标 标准化、模板化 形成“成果管理体系” 成果文档 阶段性 成果 阶段性成果（价值模型） 阶段性成果（范例） 阶段 1、土地投资分析阶段 阶段