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分类考核在IT公司绩效考评中的运用 绩效考评是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业希望通过绩效考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。每一行业中的每一家企业都有其使用的绩效考评体系，但是没有任何一种考评体系能够完全适用于任何一家公司。但是，每家企业都希望自己的绩效考评体系能够达到考核结果同时具有信度和效度，这就要求企业所建立的绩效考评体系考核内容既要全面，也要考虑突出重点；既要根据客观要求使考之有据，又能够把事实后隐藏的问题寻找出来，进行主观判断；既要考虑到实际的可操作性简单易行，使考核者能运用自如，又要对具体细节问题进行详细化，使绩效清晰明了；既要有可以量化的考核数据，又要考虑到准确的将问题定性；进行个人考核的同时也要与团队考核、企业考核相结合；既能考核常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。总之，考核不仅仅是一次最终的绩效评价，也是一项管理活动。 作为一家高新技术企业，同时也是典型的软件企业，我们公司的人员构成具有鲜明的网络教育行业的特点，在人员构成中分为几大块，即专业的技术开发人员占1/4的比例，专业的销售人员占1/6的比例，支持类管理人员占1/6的比例，专业的教学与教务管理队伍占2/5的比例。针对这样的人员构成特点我们制定了如下几种考评方法，即针对管理类支持类人员的目标管理体系、销售任何员的财务指标法、高级管理人员的360度绩效考评体系、技术人员的考核体系。 针对管理类、支持类员工的木管理体系 对于支持类管理人员、教学与教务管理人员我们采用了目标管理法，即对被评估者的考核期内的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准湖指标，到考核期末，依次评价达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法，一般的考核周期为半年。 在实施目标管理法时，我们主要注意以下几个方面的问题： ⒈在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分的沟通，并最终取得共识后，双方签字确定目标设定结果的有效性。 ⒉设定的目标必须符合SMART原则，即具体（specifec）——目标必须尽可能具体，缩小范围；可衡量（Measurable）——目标达到与否尽可能有可衡量的标准和尺度；可达到（Attainable）——目标设定必须是通过努力可达到的；相关（Relevant）——目标尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；在一定时间范围内（timeable）——即计划目标的完成度必须有一定的时间界限。根据smart原则，对设定目标的完成就有了准确的定义和完成时间的限制。 ⒊在目标管理法的实施过程中，我们要求员工与其主管经理必须对其实现目标的过程进行管理。其中最主要的内容包括：其一，在目标行动开始前拟以实施方案和措施，这样可以催促员工认真思考，组哟出规划并告知主管经理，以便其主观缉拿里在员工开始作计划时就给予辅导，但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责。其二，主管经理必须让员工分担责任并进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让员工对工作自主控制，激发员工工作的能动性。 其三，主管经理与下属保持沟通，对下属进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下属工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更有信心更愿意投身于工作中。其四，若遇到情况变化，需要调整计划和目标值，员工要向主管经理请示，必要时可调整目标。4.目标实现程度与激励机制的挂钩。我们公司强调，在员工制定目标时，主管经理就要与员工一起根据公司的激励机制对其目标结果制定出奖惩激励方案，有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键，不能单纯只有工作责任而忽视了利益分配措施。目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的，这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人努力程度进行评估，给出一个真确的说法，才能使结果更公平、公正。另外对明白管理结果的奖惩必须及时兑现，将激励发挥到恰倒好处，才能保持和强化对目标实现有利的行为和结果。同时对评估结果及时反馈也是至关重要的，反馈不仅仅是看结果值，而是需要上下级一起总结成功与失败，总结对工作的掌控情技巧，及时的正确的反馈对目标管理起到非常积极的有效的作用。 针对销售人员的财务指标体系 公司对所有销售人员，从销售专员、销售经理、销售总监、销售副总裁，都制定了针对性很强的销售人员绩效考评办法。这类考评体系很直观也很简单明了，很大一部分以财务数字指标来衡量的。我们根据公司的年度业务目标对销售人员分层设定目标（销售预估），此后，在每个阶段都会根据实际业绩对照预设定目标进行评估，然后根据奖励标准进行兑现奖励。奖励的阶段与范围是每月的业绩，每季度的业绩，年度业