飞亚达平衡计分卡开发应用程序.ppt

Style Guide- sdf- 4.18.03 ?2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? ? 2003 Balanced Scorecard Collaborative, Inc. ? 目录 一、如何建立公司（部门）平衡计分卡 平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来 平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 平衡计分卡蕴含因果逻辑关系 何为“平衡”计分卡？ 战略中心型组织（SFO）第二项原则 战略图设计模板 什么是战略图? 战略图描述了公司是如何创造价值的 财务角度 – 期望的战略结果 赢利性企业的主要目标是创造持续增长的股东价值，意味着一种长期承诺。同时，企业必须展示出改善的短期业绩。短期结果往往是以牺牲一定的长期投资为代价来实现的。因此，描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。财务目标典型的与盈利性相关。公司通过两种基本方式创造价值：增长战略与生产力战略。 企业通过各种途径创造收入的增长：销售新产品，加深现有客户关系，面向不同客户/市场，增加产品系列等等；生产力战略：以降低直接成本和间接成本来削减成本；或者有效的利用财务和实物资产，以减少支持既定业务量水平所需的营运和固定成本。 财务角度综述 原则： 专注关键的结果指标— “什么对股东是最重要的？” 清晰的描述增长战略和生产力战略 界定效率贡献的主要来源 确认业务增长的主要来源 需考虑的要点： 明确企业为股东所创造的价值和所负的主要责任 明确战略主导方向：坚持飞亚达表和亨吉利世界名表两条经营主线 明确企业盈利的主要来源，收入与成本的匹配 企业收入增长的动力来源：基于原有基础上的成长、新的业务机会所带来的增长机会 更加有效地利用资本 公司面临的主要财务风险 客户角度：战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位 客户角度综述 原则： 确认目标市场、客户群 清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品和服务 专注关键的结果指标—“什么对客户是最重要的？“ 突出目标市场、客户对业务的增长点 描述如何为目标市场、客户提供增值服务 建立在市场上最能体现价值的形象 需考虑的要点： 对目标客户价值定位 基于不同的价值定位，如何有效满足客户需求 在未来影响客户购买决策的因素 将供应商作为客户 内部流程的目标 内部流程角度综述 原则： 专注企业价值链上最能推进财务角度和客户角度目标实现的环节 寻定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域 专注那些对财务角度和客户角度目标形成障碍的领域 有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略 目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点 需考虑的要点： 为达到客户的目标，公司所应关注的核心业务流程 为成功执行战略并战胜竞争者，公司在流程上必须胜出的重点 公司一些关键内部流程在未来的3年内的改变，如何改变？ 公司业务部门对公司的价值贡献。 在日常工作中所遇到的战略性跨部门合作问题。 学习和成长角度综述 原则： 专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标 清晰确定企业对人员发展的承诺， 并确定能驱动员工行为的行动规划 确定整个企业都需要关注的几个学习/成长型目标，如市场敏感度，管理技能，人力资源的战略性工作等 需考虑的要点： 为了达到客户目标，管理人员与员工所应该具备的知识和技能 为高效地实施内部关键的业务流程，管理人员与员工所应具备的知识和技能 公司的企业文化，对该企业文化所持观点 公司在组织能力方面所具备的促进企业长期发展的条件（如文化、领导力、知识分享和团队协作等） 公司已经投入运行的软件系统 信息系统对企业的经营目标的直接贡献 定义“战略目标” 选择衡量指标标准 战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？ 可量化 很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质 数据收集的难易程度 更新频率 是否可层层分解 指标可采用多种形式 行动方案目标 平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同 前期准备工作 战略地图制定过程 目录 二、岗位平衡计分卡的开发 战略中心型组织（SFO）第四项原则 平衡计分卡的分解过程，确保了组织战略执行的纵向一致与横向协同 使战略成为每个人的工作 将公司目标变成每一位员工的日常工作 建立个人指标的几个标准 标准1: 直观 –个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标 标准2: 链接 –链接个人目标与企业运营实际 标准3: 平衡 –每一个角度都尽量有一个目标和指标 标准 4: 聚焦 –不能超过7个指标 标准1:–直观个人的指标必须支持业务部门或职能部门的目标 标准2: 链接 –链接个人目标与企业内部运营 标准3