非人力资源经理的人力资源管理(版)程序.ppt

用人中我们遇到哪些问题？ 主要问题： 积极性、主动性不足 如何提高部门整体工作效率 ？ 如何能带出精兵强将，卓越的团队？ 能力很强，但是不易驾驭，怎么办？ 如何让上下工序更能主动有效的且相互监控的完成工作 如何在内部提升时，不会造成组织内部其他成员闹情绪？ 整体工作业绩很好，但绩效考核又必须有“C”，怎么办？ 在下属对薪酬不是很满意的情况下，如何发挥责任心和上进心？ 本讲重点 提升培养下属的意识 讲解：员工培养3要点 演练：因材施教、个性培养 第四讲 育才：成为部门“第一教官” 思考：描述我们的培训现状 现状有很多的培训班（储备领班，脱产培训。到部门时运用不了，培训无用。学了个好的方法，无法运用。5替：替身、替脑、替口、替脚 我们遇到哪些问题？ 主要问题： 如何培养新人 员工不爱学习怎么办？ 如何培育跨专业的人员？ 如何培养80后的下属？ 下属怎么教也学不会怎么办？ 如何快速形成一套自己独有的人才培养机制 依据公司培养体系，如何建立部门人才培养体系 下属很努力工作，也做得很出色，但感觉一直原地踏步 随着能力的提升跳槽的欲望就越强，针对这种情况怎么处理 高科技企业的实际案例举例说明：部门的核心人员（基层管理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？ 一、提升培养下属的意识 没有时间 自己做比较快 已经教了1-2个徒弟了 想创新，但得不到支持 你学的那个没用，按我说的做 要么教不出来，要么教出来走了 学完了就算了，没有跟进与转化 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 演练：遇到这样的下属如何培养？ 小李做你的下属已经有一年多了，初期工作热情很高，工作态度很好，同事们也都非常喜欢他。但近几个月以来，他经常出错，工作效率降低，绩效成绩明显下降，经您了解，小李与女朋友的关系出了一点问题。你在与小李沟通时，小李仅说出，目前的工作与所学专业不符，希望公司能够提供更大的发展空间。您仔细观察与分析后发现小李心态消极、工作方法不得当、与同事的关系紧张---您决定对他采取一系列的培养工作（不允许炒掉小李），你是这样做的。 二、员工培养3要点 愿 1、愿：为每位下属安装学习引擎 培训督导 理念 内驱力 活动 意识 学风 口号 观点 观念 2、能：依据绩效转化模型进行培养 知识 绩效差值 技能 态度 能力 思维 行为 3、平台：做好本分管区域的阵地建设 培 训 体 系 核 心 模 块 培训规划 课程体系 讲师队伍 …… 三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估 二级 一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训练 学习手册 民间土方 …… B 能 战略 自身 T（绩效差值） 愿 平台 S K P A 员工 员工 员工 管理者 如何缩短培训周期？ 员工培养 序号 举例：快速发展的高科技企业部门的核心人员（基层管理人员、工程技术人员、专业职能人员）是如何培养的？ 介绍：各企业的人才培养亮点 快速发展高科企业 （培养速度） 某公司 （复合人才） 捷普电子 （管理类） 丰田 （生力军） 海尔战略差值 （系统平台） 某公司 （特种兵） 第五讲 留才，要有自己的一招 本讲重点 留人路径图 通用留人三招 必会留人三招 留人要有自己的一招 如何应对留人中的实战问题 如何应对工作中的实战问题 如何留住部门关键人才 如何留住研发工程师？ 怎样处理自己不想留的员工？ 薪酬不高，却要留住人才怎么办？ 依据本公司实际如何留住骨干员工？ 优秀员工公司给不起薪资待遇要选择离职，怎么办？ 在企业环境不理想的情况下维持核心员工的忠诚度？ 下属要求加薪，但我站在公司的角度却无法加薪，我该怎么办？ 事业部制管理模式下，集团总部的人力资源、事业部人资、部门经理的人力资源管理的管理原则、分工、权责等，推行落实过程中，一般会出现哪些问题，如何解决？ 思考：下属为什么会留下来？骨干员工为什么留不住？ 现场演练：其实我想留 二、留人路径图 入职7天 1个月 3个月 1年 3年 7年 42岁 非人力资源经理的人力资源管理 培训讲师：邱明俊 二0一二年十二月十四日 目 录 1、用心理解“非人力资源”管理 2、选才：直线经理的识人技术 3、用才：提升部门经理当教练的能力 5、留才：直线经理留人有术 4、育才：成为部门“第一教官” 6、课程总结、现场互动与学员问答 思考：如果是你，你会怎么办？ 宏达公司是研发、生产和销售塑胶制品、塑胶五金模具、模具标准件的上市公司。李明是该公司某部门的负责人，近年来，参加了很多的培训班，系统学习了MBA教程，现有团队成员36人， 1/3以上是80-90后。因公司高速发展，特别是扩张新车间时，李明先生遇到以下问题：首先，要招的人不能及时到岗；其次，储备的人才跟不上企业发展的要求？人才培养时，发现如何将课堂中所学