分销渠道管理单元七程序.pptVIP

单元七：渠道权力与控制 单元七：渠道权力与控制 任务一 了解渠道权利的来源 任务一 了解渠道权利的来源 任务二 了解渠道控制的特点 任务二 了解渠道控制的特点 任务二 了解渠道控制的特点 任务三 认清渠道控制的实质 零和博弈---损人利己 负和博弈---损人不利己 正和博弈---包括但不限于双赢 对于企业不可控制的环节,我们只能去合作,就是通过帮助别人成功而自己也获得了成功,这是共生战略 任务三 认清渠道控制的实质 厂商与中间商的4种关系 90年代：长工论（x理论）---》人性恶 2000年：上帝论（y理论）---》人性善 情人论（日本威廉大内）:亲密、信赖、微妙关系-----终身雇佣制即夫妻论 夫妻论（超y理论）：相濡以沫、相互忠诚---产品研发品牌创造由丈夫，地方的促销公关由代理商，双双的孩子就是产品 任务四 掌握渠道控制的方法 国内进口车的价格已达美国的230%。差价最惊人的当数BMW760Li，国内车价比美国整整高出112.81万，奥迪A86.0L的差价也超过100万 　　同样的一款车，卖给美国、英国、意大利都很便宜，但是卖给中国价格高一大截，就是因为利用了规则的漏洞。进口汽车天价零配件就是因为垄断销售；禁止跨区域销售，还是为了限价。种种现象表明，高档进口车在华销售产生的超额利润，真正原因是控制了渠道，也就是垄断。”魏士廪这样说。 宝洁的渠道变革之路 　　1999年之前渠道模式随着宝洁在华生意份额的不断扩大，这种分销模式显现出了明显的弊端。当时宝洁全国有300家经销商，每家规模都不大，互相竞争激烈，窜货现象严重、利润很低。宝洁希望经销商对其产品进行专营，但经销商出于自身利益的考虑，同时也经营许多宝洁竞争对手的产品，如联合利华、高露洁和一些本土品牌。这在很大程度上分散了经销商的人力、物力和财力等资源。另外，1999年前后国际大型零售连锁大批进入中国，他们都要求与宝洁公司直接合作。宝洁的销售经理当时也身兼多职，需要负责品牌推广、渠道管理，销售代表管理、分销沟通等多种职能。 经过审慎的分析，宝洁对其渠道结构进行了重大调整。取消销售部，代之以生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展和服务。打破原有的四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道、批发渠道(后并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道)、主要零售渠道、大型连锁渠道和沃尔玛渠道。 　　 这种按渠道建立的分销组织，使渠道员工可以集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，有利于与渠道间加深合作，特别是与零售终端的合作。此次变革宝洁重点加强了与零售终端的直接合作，对大型连锁和零售渠道进行直供。 　　 经过变革，宝洁的经销商数目大大减少，从原来的300多家减少到100多家。经销商原来担心宝洁加大直供比例会使自己的生意下降。但是，宝洁鼓励这些经销商在更广阔的市场发展业务，并与他们开展了更全面深入的合作。 　　 这种深入合作表现在经销商的覆盖领域都大大增加；宝洁推出了分销商基金，从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商作为服务费，大大提高了分销商覆盖利润；宝洁还帮助分销商员工发展技能，与分销商管理层定期沟通，共同进行生意回顾并制定发展计划。从管理信息系统方面，宝洁相继推出了分销商管理系统(DBS)，高效分销商补货系统(EDI)和分销商一体化系统(IDS)等，建立了可以与分销商互动的局域网。 　　 在渠道变革初期，宝洁是痛苦的。当年应收账款迅速上升，呆死账近亿元，生意迅速下降了30%多。但宝洁坚持自己的选择，通过一系列的努力，渠道转型最终取得了明显的成效。生意在2001年以后迎来了公司在华业务的第二次爆发式增长，年均增长在30%以上。 　 从“宝洁－沃尔玛模式”看渠道创新合作策略 “宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。 在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。而宝洁在沃