岗位责任和绩效考核培训程序.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 上级评定与绩效面谈 ?上级评分并写文字说明 ?绩效面谈 进行沟通，确认事实 制定改进计划与措施 最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划 指哪打哪 一分为二 指导支持 面向未来 排序定级 之 副总（含）以上 原则：定性不排序 A级含义：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。 B+含义：良好——完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。 B级含义：合格——符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。 B-含义：有所不足——基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。 C级含义：难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。 排序定级 之 处级（含）以下 原则：排序不定性，分组分层排序 D C/C- B- B B+ A- A 10% 20% 40% A：非常杰出——就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。 C：不适岗，但尚有潜力，可在原岗位上继续观察；C－：不适岗，应在部门内或部门外调换岗位； D：在工作态度、能力等方面差距较大，严重不适岗，需要立即辞退。 30% 考核等级对应Q值 D C B- B B+ A- A 1.1 1.03 1 0.97 0.94 1.2 ---- ?处经理和员工的B级Q值为1。 ?副总以上干部B+的Q值为1 ?越到两端，Q值差距越大。 处级经理和员工 副总以上干部 0.9 0.8 0.97 1 1.03 1.1 考核结果的反馈与申诉 ?反馈 面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈 ?对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉 ?处理申诉的原则：确认事实 考核结果的应用 ?季度考核 薪资浮动（G*P*Q） 调岗（一年中有一次得D，三次得C） 辞退 ?年度考核 培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退 如何看待考核 ? 考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程 ? 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担 ? 考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动 ? 考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利 岗位责任体系两件实实在在的工作 岗位说明书—— 明确职责，保障前进方向。 绩效考核（绩效考核表）—— 明确目标，保障前进质量。 岗位责任体系铺垫管理成功的基础 结论：（众人拾柴火焰高） ? 岗位责任体系是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。 ? 建设好岗位责任体系可以促进岗位工作效率与工作效果的提高。 有效搭建岗位责任体系-1 部门宗旨 岗位责任 处职责 岗位目的 岗位职责 工作关系 任职要求 部门职责 现在开始行动吧 部门年度目标 处季度目标 部门季度目标 岗位目标 季度计划 资源支持 适时调整 绩效面谈 管理者指导 建设方式 与员工一起设立 树立两个观念：岗位责任对岗不对人 绩效评估对事不对人（公正） 有效建设岗位责任体系-2 发挥员工主动性 共同完善与优化 共同发展！ 谢谢大家！ * 刚才我谈到我们角色发生了转变，原来我们都是业务能手，我们可以很好地计划自己的工作，很好地为自己争取完成工作的资源，时不时自己还算计一下，自己工作做得怎么样。作为业务能手，我想大家都是很棒的。可是现在我们进入了管理者的行列，你会发现，仅考虑自己是不够，这时你需要将自己的计划分解到你的下属或团队，你还要为你的下属或团队争取与分配资源，时不时还要召集团队开会，或者建立起例会制度，看看各队员的工作完成得怎么样了，哪些地方没有到位，还需要什么支持，或者您干脆对工作做一些调整，以保证你能掌控团队的工作情况，从而带领团队取得好成绩。 为了帮助大家做到这些，接下来我给大家介绍一下岗位责任体系，其中的理念、方法和工具，对大家从基础的管理做起都是非常有帮助的。 那么公司的岗位责任体系是什么样的，让我们来看一下。 * 这就是咱们公司实际在做的岗位责任体系的框架。我想在座的各位一定不会陌生。大家想一想年初在公司战略和目标确定以后，是不是公司大的组织结构会确定下来，大家可以看到今年与去年相比，公司组织结构发生了不小的变化，比如台式电脑事业部按客户不同而拆成了消费电脑事业部和商用电脑事业部。组织结构确定后，各部门会按照公司总体的战略和目标来做部门规划，明确部门的宗旨职责和部门年度目标，然后将部门的职责和目标分解到处，再到岗