风险管理与保险富士康程序.ppt

富士康人力资源管理风险 组员： 唐曼娜 杨明怡 郭莹萍 郭冰莹 陈琳 人力资源和企业其它资源相比, 唯一的区别就是他是人。 ——彼得 · 德鲁克 正是人的主观能动性、行为的不确定性、个体素质的动态可变性等特殊性决定了人力资源风险的特殊性。导致企业人力资源风险的外部原因主要表现为环境因素, 内部原因则来源于为人的内在特质 人力资源管理 案例 展示 原因 分析 启示 案例展示 富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2012年1月1日，富士康已发生18起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。 背景简介 富士康内部的基层员工安全存在严重问题。 曾经，一段名为《北京富士康保安殴打员工》的视频在网络盛传。在富士康，安管经常打人，员工见了他们都怕。 美国纽约劳工权益组织“中国劳工观察”(China Labor Watch)报道称，富士康郑州工厂发生大规模罢工，涉及人数达“三四千人”。但富士康发表声明称，郑州工厂并未发生大规模冲突，也未导致罢工，仅仅发生了两起争执。虽然，所谓的罢工实属谣言，但引出的争执事件仍值得反思，企业内部的员工管理问题不可小视。 原因分析 绩效管理制度 员工缺乏关爱和尊重 工会没有起到作用 绩效管理制度 富士康实行的组织结构是的金字塔式的科层制，整个金字塔大致可以分为三层： 中高级管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，协调中层各职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节； 中层干部以及研发业务骨干负责分配任务、制定细节并实施； 底层员工则要快速完成任务，并保证高良品率。 对底层员工则实行严格的目标管理，每个员工以自己的任务目标作为绩效考核和薪酬计算的标准。 绩效管理制度 　　富士康在文化里提出了“爱心、信心、决心”，但很多曾在富士康任职的员工则表示，自己对于“信心 、决心”体会很深，但对“爱心”却感觉不够。相比于同类制造企业，富士康的确能确保员工三餐、员工的雇主责任险等，但由于决策层都为台湾人，他们对于中国的文化缺乏深层理解，存在信仰层面的高度缺失，使公司行为一切以事为标准、以结果为导向，造就了高效率、高绩效，员工们将自己的时间和精力几乎全用在了流水线上，也同样因为缺少信仰与精神层面的建设而造成人文沙漠。 过分注重效率造成对人性的漠视 员工缺乏关爱和尊重 年龄结构单一 处于不同年龄阶段的员工具有不同的特点,对企业的影响也不相同。富士康规模庞大, 是典型的劳动密集型企业, 对员工的需求量大, 但是员工年龄结构单一。大量80和90后员工涌入富士康,已经全面压倒富士康原有的立身之本:讲究服从、高效、半军事化的企业文化。这群员工大部分属于千禧一代 ( 1984- 1995年出生), 人力资源年龄结构过于单一。同龄之间观点趋于一致, 产生的消极影响会因缺乏其他稳重型年龄段员工的 积极引导而逐步扩散, 导致许多负面影响。 年龄结构单一化已成为人力资源风险的重要来源, 如果 富士康对员工的年龄结构作适当调整, 避免员工 群体年龄单一, 将减小发生人力资源风险的概率。 员工缺乏关爱和尊重 在富士康，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，甚至还呵斥员工，没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，这不得不说是企业管理的一大失误。 　　富士康的安保系统也值得一提，共分四道防线管控，从企业发展所需的高度保密性来说有其合理性，作为这些安保措施具体执行者的保安，他们具有询问、搜查员工等权力。所以在富士康保安拥有的权力相当大，保安频频与员工发生肢体冲撞，实际上都已构成违法行为。 工会没有起到作用 《劳动监察条例》第七条明确规定，各级工会依法维护劳动者的合法权益，对用人单位遵守劳动保障法律、法规和规章的情况进行监督。《工会法》第六条则规定，工会维护职工的合法权益。工会必须密切联系职工，听取和反映职工的意见和要求，关心职工的生活，帮助职工解决困难，全心全意为职工服务。 但在富士康，工会显然未能发挥应有的效用。其余所谓的幕后“真相”不得而知，也都没有得到正面证实。 启示 按照富士康现状, 内部需要设立风险管理小组, 和人力资源部协作, 共同进行风险控制。 人力资源管理部门拟定人力资源风险管理目标, 指出主要任务和要达到的预期效果, 针对实际情况就是要阻止员工的自杀行为, 实现员工群体的良好工作状态和身心健康状态。风险管理小组根据人力资源部门的要求进行人力资源业务分析, 识别出可能风险, 随后由人力资源部和风险管理小组针对重点风险进行密切监控。 一、风险识别