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国际工程分包管理存在的问题与对策 摘要 目前，中国建筑企业参与国际工程建设的越来越多，且主要市场集中在非洲地区。为了降低成本、防范风险、谋求做大做强，大国际工程项目引入分包管理，大势所趋，建筑施工企业加强分包管理，势在必行。实践证明，通过分包管理发挥了承包商对外协调与项目管理优势，减少了机械设备、管理人员的投入。分包商发挥了专业施工队伍的优势，施工效率高，能吃苦，善打硬战的长处。两者优势互补，取得了真正意义上的合作双赢。但有的承包商却在工程分包上栽了大跟头，不仅造成效益的损失，还失去了市场。这种巨大的反差印证当前国际分包管理存在的问题。 关键词 国际工程 分包管理 存在问题 对策 一、前言 为落实中核二二公司提出的“走出去”的市场发展战略，充分利用国内、国外两个市场，在国际工程市场份额逐年增加的情况下，必须加强对国际工程分包商的管理，把分包管理作为国际工程管理的总要内容。近年来，国际工程公司在海外业务取得了一定的成绩，积累了经验，但在国际工程分包管理中也发现了一些问题。现结合项目实践，针对出现的问题进行了浅析，提出了相应的对策。 二、 2 分包管理中存在的问题 2.1 文化差异造成的管理困境 管道二公司承建的国际油气管道工程主要分布在非洲、东南亚、中亚和中东等地区，由于各国宗教信仰、思维方式、价值标准等的不同，造成了中外文化之间的差异，这些文化差异的存在，使得承包商和分包商彼此之间难以准确理解和把握对方的意图，使得彼此之间沟通不畅、工作效率下降，造成了管理和沟通上的困境。 2.2 合同管理问题 承包单位往往忽视对项目现场管理人员进行分包合同交底，容易造成他们对分包合同的条款内容不明晰，影响现场工作效率；有的分包商在合同报价时采取了不平衡报价，施工过程中过早获得大部分的工程款，造成分包商在工程后期的工作中缺乏积极性，而且合同中大多没有明确的质量、进度控制奖罚条款，导致现场管理人员对分包商的管理缺乏力度。 2.3 进度拖延问题 个别分包商的人力和设备投入不足；分包商制定分包工程施工计划时，对可能出现的影响因素考虑不周全；分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包单位的影响而无施工作业面，从而造成分包工程的工期拖延。 2.4 质量管理问题 国际管道工程建设中，分包商方面的质量问题主要表现在施工中不严格执行技术标准和操作规程，忽视工程施工质量；分包商在材料使用方面存在以次充好等现象，造成工程质量不符合施工规范、设计文件的要求。 2.5 HSE管理问题 部分分包商的专业人员配置不足、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足；在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，为现场HSE管理留下了诸多安全隐患。 2.6 现场协调问题 施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；分包商为节约成本，施工中减少设备和人员的投入，推卸拖延进度责任、逃避质量管理责任。 3 解决途径及对策 3.1 文化差异的解决途径 在莫桑比克贝拉石油终端项目和阿布扎比原油管道工程的前期调研工作中，笔者对于文化差异引起的双方之间的沟通问题深有感触。文化差异问题的解决应通过项目前期的调研、与在当地的中国公司的了解和与分包商沟通的体验中，逐步加深对工程所在国的风俗人情、宗教信仰和文化的认识。首先，调研中要多了解所在国的文化，从文化上分析和研究他们的行为，找出他们为什么这么做的原因，并找出相应的解决方案；其次，在与当地分包商的相处中要做到和睦共处，理解、宽容和尊重他们的民俗风情、生活习惯；第三，在与分包商沟通中，要多为对方想想，让对方感觉到我们对他的关怀，让他与我们达成一种共识，在共识的基础上把工作做好，这才是最重要的。从而避免文化和宗教信仰差异对今后的施工运作造成不必要的损失[1]。 3.2 合同管理问题的对策 3.2.1 加强合同交底 在签订分包合同后，承包商项目部合同管理人员应根据分包合同中对工作内容以及进度、质量、安全的要求，管理职责等对现场管理人员进行全面交底。通过合同交底使现场管理人员对合同的工作内容有了详细的了解，熟悉了双方的责权关系，明确了管理职责和管理重点，从而对分包商的管理可以做到有的放矢。 3.2.2 掌握分包报价情况 在评估分包商的报价时，首先要了解分包商的施工成本，因为只有分包商的施工成本低于分包报价，分包商才能获利，从而才能顺利的履行合同。其次，应充分考虑分包商的报价构成是否为不平衡性报价，因为报价的不平衡性能使分包商过早地获得大部分分包合同款，从而造成分包商在施工后期出现消极怠工的情况。因此，对分包报价的谈判，不能只看价格的高低，应把报价的合理性放在首位。 3.2.3 合同中明确奖惩条款 在签订分包合同时，为加强对分包商的管理力度，确保分包商不违约，除了要求分包商提供履约保函