如何对员工进行绩效考核重点.ppt

* * （一）关键绩效指标（Key Performance Indicators, KPI） 1.关键绩效指标的含义 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 * * 2.设定关键绩效指标的程序 确定工作产出 建立考核指标 设定考核标准 审核KPI指标 * * （1）工作产出的确定 增值产出原则 客户导向原则 结果优先原则 设定权重原则 * * （2）考核指标的建立 指标类型 举例 证据来源 数量 产量 销售额 利润 业绩记录 财务数据 质量 破损率 独特性 准确性 生产记录 上级考核 客户考核 成本 单位产品的成本 投资回报率 财务数据 时限 及时性 到市场时间 供货周期 同级考核 客户考核 关键绩效指标的类型举例 * * （3）设定绩效考核标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。 对于数量化的绩效指标，设定的考核标准通常是一个范围；对于非数量化的绩效指标，往往从客户的角度出发设定绩效标准。 * * 基本标准是指对某个被考核对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被考核对象经过努力都能够达到的水平。 卓越标准是指对被考核对象未做要求和期望但是可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考核对象都能够达到，只有一小部分被考核对象可以达到。 * * （4）审核关键绩效指标 工作产出是否为最终产品? 关键绩效指标是否是可以证明和观察的? 多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标? 是否从客户的角度来界定关键绩效指标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 是否留下超越标准的空间？ * * （二）平衡记分卡（Balanced Score Card，BSC） 财务角度 怎样满足企业所有者 愿景与战略 顾客角度 顾客如何评价我们 学习与成长角度 能否继续提高并创造价值 内部业务流程角度 组织擅长什么 * * 1.平衡记分卡的基本思想 财务角度：财务收益状况、资产营运状况、债务偿还、发展能力等。 内部业务流程角度：新产品推出能力、设计能力、制造效率、安全性、售后服务指标。 学习与发展角度：新产品开发循环周期、新产品销售比率、流程改进效率等。 顾客角度：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度等。 * * 2.平衡计分卡的实施步骤 确定企业的战略。 开发和设计组织各级的平衡计分卡，建立相应的考核指标。 实施平衡计分卡。 由考核主体对员工进行绩效考核。 进行绩效反馈，分析绩效考核结果，修正绩效考核指标和标准。 将绩效考核结果运用到各项人力资源管理活动中。 * * 3.平衡计分卡法的优缺点 优点： 对员工绩效的考核更加公正、公平。 更能够反映企业的战略，发展和强化战略管理系统。 提供了数量型的绩效考核结果，便于员工之间的绩效比较，也容易把绩效考核结果运用到薪酬的计算和发放上。 平衡计分卡减少了次优化行为的发生。 * * 缺点： 平衡计分卡的开发难度比较大。 平衡计分卡的有些绩效指标采集比较困难，管理成本较高。 对企业的管理水平要求高，要求日常工作中对各类进行数据记录、整理。 * * （三）目标管理法（management by objective，MBO） 1.目标管理的概念 目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及个体活动有效性的标准。 * * 所谓目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 * * 2.目标管理法的实施步骤 （1）绩效目标的设定 目标必须是上下级员工一致认同的 目标必须符合SMART原则 目标是可以接受的 目标不宜过多 * * （2）制定被考核者达到目标的时间框架。 （3）将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。 （4）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。 * * 3.目标管理法的优缺点 优点： 目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。 充分实现绩效考核中的公平、公正。 目标管理的有效性较高。 费用低，操作简单。 容易促进员工与主管之间的沟通和交流，改善组织内部的人际关系。 * * 缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标