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野风房产的战略与组织结构 目 录 野风地产简介 公司概况 野风房产成立于1993年。是一家以野风集团为依托的大型房地产品牌企业，公司注册资金6亿元，具有房地产开发一级资质，2007年3月公司更名为野风集团房地产股份有限公司。野风房地产多年来累计开发和储备项目已达200多万平方米。成功开发了 施家花园、金汇大厦、联锦大厦、现代城一期（现代雅苑）、现代之窗、现代城二期（现代名苑）、现代领地、现代置业大厦、长春米兰城市花园等项目；目前正致力于50多万㎡杭州首座海洋风情社区——野风海天城和位于杭州城中心地带的现代城三期（现代景苑）开发建设。 公司规模 公司多年来坚持走“专业化、规模化、品牌化”的发展道路，目前拥有4家全资子公司，员工200余名，大专以上学历员工比例达90%。 发展历程 2003年杭州房地产品牌企业 2003~2004年杭州市房地产诚信企业 2004~2005年度诚信房产企业 2005年，“浙江省房地产开发企业30强”、 “长三角地区 房地产开发企业80强” 组织结构图 部门职责 战略目标 核心价值观：“质”存高远，“诚”行天下。 企业使命：致力于专业房地产开发和城市人居环境工程建设，始终坚持“让生活更精彩”的企业理念,恪守内在品质,关注细节,实实在在的构筑“宜居”产品品质。保持长期的稳健发展，打造国内房地产市场第一品牌。 战略阶段：提升品质，科技创新，做低碳环保“宜居”的建设者。 组织诊断 野风房产公司目前采用的组织结构是类似于职能直线制的组织结构 优点 结构简单且扁平， 便于决策信息的交流传递 每一级都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则 管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要 组织诊断 缺点 管理者过分集权，打击下属的积极性，管理者没有足够的时间和精力来考虑战略决策方面的问题 各职能部门分工细化过度，造成了有些部门之间的沟通不畅，将不利于公司的发展 这种组织结构比较适用于规模较小，产品单一的行业。在野风的前期发展中起到了积极作用。但是随着野风的发展，这种组织结构越来越不适应野风战略发展的目标。 公司目前组织结构所带来的问题 一、发展壮大带来的组织管理瓶颈问题 业务量增大，人员增多，决策量增多，管理流程逐渐增多且复杂 管理平台依旧，支撑力没有得到及时加强 部门之间业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍 组织诊断 公司目前组织结构所带来的问题 二、组织运营效率不高 有些职能部门设置不够科学、合理 职能部门设置存在错位、虚化、不规范现象 企业内部的交易成本过高 组织诊断 组织诊断 工程管理部、装修管理部、材料设备部将各职能相关性比较高，分开设立不利于他们之间的沟通和信息交流。而且造成了横向管理部门的浮肿庞大。 建议：将工程管理部、装修管理部、材料设备部统一到工程总监的管理之下。 组织诊断 公司目前组织结构所带来的问题 三、管理流程设计和执行都存在一些问题 有些管理流程缺失或设计不够清晰； 有些流程在执行过程中经常出现人为‘短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生； 有些流程缺乏有效的反馈程序，反馈路径有时出现混乱 四、组织设置与公司战略要求有的不相匹配 战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； 有些重要职能部门缺失。 组织诊断 基于战略规划的要求，品质和科技创新将是公司下一步的重点。所以应该增设相关的部门来帮助提升和优化公司产品的品质以及加快公司的科技创新 建议：增设一个副总经理，在其下再设工程质量督导部和住宅科技部，来主管质量和科技方面的工作。 建议采用的组织结构 OVER 野风地产简介 1 2 野风地产战略目标与组织诊断 3 野风地产组织结构 目 录 野风地产简介 1 野风地产组织结构 2 野风地产战略目标与组织诊断 3 综合管理部 负责公司内部行政规章制度的制订、监督、执行,协调各部门的工作及处理相关事务；各项合同档案及重要文件的管理工作及各项工作的监督与考核；各类工作的综合实施，协助领导处理各类日常事务，为办公条件提供保障工作；组织公司年度、月度计划的制定，召开计划会，监督计划执行。 人力资源部 根据公司战略发展需要，制定公司中长期人才战略规划，对各级组织机构设置调整；制定完善公司人事管理制度、优化工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；负责公司日常人事异动管理，核定公司年度人员需求计划，拓展招聘渠道，制定员工薪酬评定，指导员工做好职业生涯规划；拓展员