卓有成效的管理者解说.ppt

有效决策—决策第一定律 有效决策第一定律：决策的入口是：“何为正确？” “何为正确”是决策的入口，由此把决策与其它活动区别开来。这个世界只有两种事：一种是正确的事，另一种是不正确的事。决策就是让人们懂得，基于正确做事，停止做不正确的事，这是最高层面的思维智慧。 决策是管理者最重要的工作 德鲁克说： 我在1944年为通用汽车公司作顾问时，艾尔 弗雷德.P.斯隆是当时通用公司的董事长及总经 理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室， 对我说道：“我不给你规定需要研究什么，写 什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。 我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来， 不要担心我们会有什么反应，也不必顾忌你的看 法是否符合我们的胃口。你只管提建议，不必为 我们必须采取的妥协措施而操心。没有你，我们 的管理者也懂得要如何通过妥协达成目标。不过， 除非你告诉他们什么是：“正确的”，否则，他们 并不知道什么是正确的妥协。” 何为正确 ？ 决策的入口是：“何为正确？” 德鲁克说： 要研究正确的决策是什么，而不是 研究能够为人接受的决策是什么。 姜博士解读： 为正确性而妥协是有价值的，最 可悲的是为错误而妥协！错误而执行 力强是自我毁灭的开始！ 有效决策—决策第二定律 有效决策—决策第二定律：决策有两个层次：战略上重视问题性质，战术上重视问题解决 ●重视问题性质：有效的管理者在碰到问题的时候，总是先假定碰到的问题是系统性问题。 ●重视问题解决：决策没有把行动步骤落实到具体的人，那就谈不上是决策，至多只是个良好愿望。 回答“何为正确？”是战略性问题 决策并不是解决问题，是界定问题。 有效的管理者致力于研究什么是战略性与一般性，而不是“解决问题”，他们致力于最高思维层面的决策，他们致力于发现现象背后的规律性。 决策是一种战略性的解决问题之道 德鲁克说 卓有成效的决策者，总是致力于在 最高的思维层面去寻求解决问题的办 法。他会设计一套规则与政策来解决 反复发生的事，未来靠这些规则与政 策来解决大多数问题。反过来说，如果一位管理者需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明他是个懒散与低效的人。 决策战术性，解决执行力问题 重视问题解决，可以实现结果，帮助我们成为卓有成效的的管理者。 如果一项决策要成为有效的行动，那么有关人员就必须要改变自己的行为、习惯和态度。管理者应该设法落实如下两条： 2、管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该做出相应的调整。 1、行动的责任要落到人头，负责落实的人必须要有足够的能力。 有效决策—决策第三定律 有效决策第三定律：先有主见，后有行动 决策的过程不是从真相开始，而是从主见开始的。 思考：基于选择的自由与民主，远见与主见 姜博士解读： 明确方向之前，坚决不听各方意见，这叫主见；在明确方向之后坚决捍卫不同意见的权利，这叫远见；主见强调我们每个人都有选择自己道路的权利，这叫自由；远见强调我们要把不同的意见当成备选方案，这叫民主。 主见是对经历的一种提炼 德鲁克说 在某一领域的经历让人们产生看法或观点，如果有人在某个领域里经历很长时间而没有任何主见，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。 为什么要先有主见，才有决策？ 德鲁克说 有效的管理者相信，之所以要决策，就是因为传统的办法不管用了，否则，稍稍调整就可以了，何必决策？传统方法是应对昨天的决策，新决策是应对明天的决策。 为什么要先有主见，才有决策？ 德鲁克说 先要弄清事实与数据是不可能的，因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。 事件本身并非就是真相 何为正确永远是决策的终极问题！ 有效决策—决策第四定律 有效决策第四定律：警惕实用主义。 将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论。 实用主义会导致对未来的机会视而不见 德鲁克说 最常见的决策错误，是将必然性的事件当作偶然性事件来处理，这是一种实用主义方法论，这种方法论对问题缺乏系统性的理解，缺乏解决问题的原则性，于是便采取一种实用主义的态度，采取兵来将挡水来土掩，也就是所谓“因势而变”的实用主义哲学，可他们不知道，这种方法会导致体系的短视，从而把组织最终引向挫折和失败。 实用主义实际上是掩盖自己对未来缺乏主见与原则性的借口。 实用主义着实质上是懒散与低效的人 德鲁克说 这也解释了为什么卓有成效的决策者，总是致力于在最高测思维层面去寻求解决问题的办法。他会设计一套规则与政策来解决反复发生的事，未来靠这些规则与政策来解决大多数问题。反过来说，如果一位管理者需要天天做决策，时时做决策，那恰恰说明他是个懒散与低效的人。 实用主义者是那些天天决策的人。 有效决策—决策第五定律 有效决