资本运营概述解说.ppt

第四部分 公司资本运营战略 一、德隆集团资本运营案例 新疆德隆：成立于1986年，2001年时，注册资金2亿元，总资产超过40亿元，是跨所有制、跨地区、跨行业和跨国经营的综合性投资控股型企业集团。公司曾投资控股三家国内上市公司，参股和投资多种行业的数十个公司。投资控股和参股公司的业务范围涉及农业开发、食品加工、建材生产矿产开发、房地产业、制造业、汽车零部件业、金融业、旅游业、文化娱乐业、物业及酒店业、进出口贸易以及高新技术开发等多个领域。 2007年德隆因操纵证券交易价格罪被罚款50亿，德隆首脑唐万新被判有期徒刑8年，并处40万元罚款，从此德隆衰败。德隆虽已衰败，但其在资本运营方面的思路及举措却仍有着相当的借鉴价值。 1999-2001年三年的时间中，由新疆德隆控制的三家上市公司——合金股份、湘火炬、新疆屯河，股价已分别上涨了1500%、1200%和1100%。新疆乌鲁木齐的三座高楼——宏源大厦、屯河大厦、城市大酒店，几十家企业都是德隆的资产。在中国，德隆控制了十几家大公司，如深圳明思克航母、北京JJ迪厅、田震及零点乐队等等。 新疆德隆集团的核心人物是唐氏四兄弟：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新 ，其创业和决策者是唐万新。 2003年，德隆集团展开更大规模的新一轮国际、国内并购，收购了具有70年历史的美国手推式和坐式割草机曾经分别占到全球市场份额第一和第二位的户外机械生产开发商Murray集团；收购了德国多尼尔飞机公司的支线客机DO—728系列的研制项目。国内在完成对陕西汽车集团、重庆重型汽车集团收购后，又将目标指向北京福田汽车。 （一）创业与资本原始积累 1986年唐万新大学肄业，用仅有的400元钱，在乌鲁木齐创办公司，从事彩色照片冲印，往来于乌鲁木齐与广州。后来在广州一次交易会上，买了一台旧机器，成本比同行下降一半，公司业务量大增，一年赚到了100万。随后用这掘到的第一桶金子，开始扩张多种经营，先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等，也从事过软件开发，无一例外地全部失败了。 1991年唐万新开始做电脑生意，赶上了中国经济的高速增长时机，又把钱赚了回来。唐万新用做电脑重新赚回来的钱，全部用在了股票市场，获利近亿元， 1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业公司”，从事房地产与农牧业生产开发（而不从事国内热衷的高科技行业），获得“长期稳定的收入来源” 。 （二）“达园会议”——德隆的产业选择以及资本化、集约化投资战略理念的建立 当人们都热衷于朝阳产业高科技风险投资时，唐万新却另有高论：传统的中国制造业不是所谓夕阳产业，只要人们吃饭、穿衣、生活，他们就是永恒的。中国的劳动力、基础资源以及适度的技术，完全可能成为“世界工厂”。 1997年在北京达园会议上，唐万新明确了将投资于“项目”转向投资于“产业”，通过资本市场来整合一个行业，即从“做企业”转向“做产业”，并且把目标定位于传统产业的集约化经营。即德隆战略：“创造传统产业的新价值！” （三）从沈阳合金到合金投资——先整合国内电动工具产业，进而走向国际市场 1997年6月，德隆以每股3.11元受让沈阳合金股份公司的1500万法人股，从此投资电动工具市场。 国内电动工具小企业是散兵游勇，相互压价、内耗式的竞争局面。如果把他们集中起来，就可以获得更高的垄断利润。因此，德隆利用资本市场募集的资金，开始大规模收购同类中小企业，形成合理的行业秩序，获取垄断利润。主要案例有： ——1998年，合金股份出资9000万元，受让上海星特浩有限公司75%的股权； ——1999年6月，连续收购苏州太湖电动工具集团公司； ——1999年9月，收购苏州黑猫集团； ——1999年12月，收购上海美浩电器有限公司。 经过一系列收购后，自1997年到2000年，短短的4年时间里，合金的总资产增长了近10倍，主营业务收入增长了15倍之多。至此，合金基本实现了国内电动工具行业的整合。 但一个惊人的实施摆在眼前：中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却只占10％，利润只占不到1％ 。 分析主要原因是：除了“内耗”，更重要的是品牌、销售渠道和售后服务网络，还都控制在外企手里。 要提高企业核心竞争力，要提升产业价值及利润空间，必须走国际化战略。 为了获得国外的品牌