面试方法之BEI分享解读.pptVIP

行为事件面试法 行为面试法(BEI) 结构性面试 提前准备问题 就有关胜任力 向同一职位所有候选人提同样的问题 采用相同的评估标准 目标：准确判断其具备的胜任力程度 评估基准：该职位的素质要求（如考核MT的7个维度） 方式： 充分了解候选人在以往工作中那些与所要求的素质有直接、必然联系的具体事件、业绩与行为 步骤 开始询问 针对有关胜任力 让应聘人员先简单地描述关键事件的概要 顺序性 引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告 一旦发现其叙述中有跳跃 就提出问题请其提供详细的资料 完整性 在应聘人员详细讲完一个工作事件之前 不要让其转到别的事件上 行为事件面试法关键点 让应聘人员讲述过去实际发生的事件 而非假定的事情或抽象的思想观点 事件必须与胜任力有很好的相关性 可据此判断其胜任力程度 引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节 以及他当时(而非现在)的看法或行为 事件必须包括STAR Situation 情形 Task 任务 Action 动机/思想/行为 Result 结果 提问技巧 切入：提问与某一项胜任力相关联的具体真实行为 深层探究 剥洋葱（漏斗式提问法） 重点 STAR - 情形/目标/想法/感觉/行动/ 结果/结论/教训 手段 5W1H Why 为什么 – 原因或情形 When Where 何时 何地 Who 谁 – 你的角色和其他涉及人员 What 什么 – 任务/目标, 采用的行为, 结果 How 如何 – 感觉 想法 动机 深层探究（剥洋葱/漏斗技巧） 你当时想达到的目的 你做的第一件事是什么？ 为什么？ 你究竟如何做的？ 还有谁参与？ 你的角色/作用是什么？ 你当时怎么想的 （按思路顺序）？ 你的感觉是什么？ 在这期间还有什么重要的事发生吗？ 最后结果如何？ 你是怎么知道这个结果的？ 还有什么要补充吗？ 漏斗技巧 四种典型的假行为事例 不完整的叙述 含糊的叙述 应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行为 经常、有时、常常等 个人主观看法 应征者个人的信念、判断或观点 理论性或不切实际的叙述 关于将来的设想，或打算但未办到的事情 应该、我会、我想、愿意、将、可能等 行为面试问题之两大忌 理论/假设问题 “你认为作为一个领导应该如何帮助下属尽快地成长起来 ？” “请举例详细说明 你如何帮助下属尽快进步的 。” 诱导性问题 “和客户打交道需要很强的服务意识，你在和客户打交道时是如何做的” “说说你遇到的一个最难打交道的客户。你是怎么做的，结果如何？ ” 可以问 你当时那样做，是怎样想的？ 你当时做了什么？ 请你谈谈你曾经做得最好的一件事的经过？ 不要问 你为什么这样做？ 若是可能的话，你会怎样做？ 你通常的做法是什么？ 你通常怎样面试？ 行为面谈提纲：范例一 你能回忆一件到目前为止最有成就感的一件事情吗？（如在学校举办了一场大型活动） 当时你的任务是什么？ 什么时候举办的，有多少人参加？ 你为这个活动的举办做了些什么？ 你是怎么分配本次活动的工作人员的？ 别人对你的工作有何评价？ 对这次活动你怎么评价？ 行为面谈提纲：范例二 请告诉我一件你最近与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起合作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 以团队合作为例，可以问： 请你详细说说你作为团队成员对该团队做出过的最有成效的贡献是什么？ 你的团队中有没有出现过团队成员发生激烈冲突的情况？请详细说明你当时如何处理的？ 可否举例说明过去你的部门曾于其他部门发生过的矛盾、冲突。你当时是如何处理的？ 以客户服务为例，可以问 请举例说明你遇到的并处理过的较严重的客户投诉 可否举例说明你遇到的最困难、挑战的客户服务情形？请详细说说你当时是怎么做的。 说说你曾经为客户提供了超出他们期望的服务并带给他们惊喜的事例。 行为事件面试法技巧1 应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止. 面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。 不要过多地重复应聘人员的话 得不到新的信息 很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。 不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。 行为事件面试法技巧2 通过关键工作事件了解应聘人员素质： 事件包括背景、个人的行动以及后果 （STAR原则） 了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的 （动机、社会角色、人格特质） 尽可能让应聘