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民营企业绩效管理案例——SJ公司 小组成员：陈旭、刘琬、刘璐、武悦、梁先婷 2015年3月 公司背景 SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企业。公司成立于1995年，成立初期员工不足40人，业务领域主要是局限在玩具产品销售这一块。 公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也不存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了解，评价也还算公正，另外大家干的事差不多，矛盾并不突出。 2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前单独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售后服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从最初的几十人发展到几百人。 不过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此，公司于2006成立了专门的人力资源部，构建了一套专门的绩效考核体系。不过，这套绩效考核体系似乎还不如以前没有的好，不仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员工倒戈，顿时让总经理没了头脑。 故事开始了 ······ 2011年5月16日，总经理SJ再也忍受不住了，决定召开公司高层临时会议，公司生产部、设计部、市场部、财务部和人力资源部等相关负责人出席并集中商讨公司的绩效改革问题… … 公司制订的目标太高了，无法完成； 员工的目标太低了，干劲不足啊。 生产部主任张硕首先发言： 设计部主任吴冬冬发言： 不是说红包多就没事了，还得看如何发；李伟来公司最晚，工资最低，但去年自己一人就开发4个新产品，但奖金在破例情况才和其他人的一样！再不加工资人家就走了 接下来发言的是销售部的陈闯主任： 员工的绩效管理水平未与企业的发展同步提高,人力资源部门就是添乱.绩效考核中末位淘汰严格卡死 .却没有相应的绩效反馈 财务部主任杨胜秋满腔怒火发言： 我们的工作中规中矩，无法与绩效考评中“创新能力”这一指标及其评定标准对应，360度考评让部门外的其他人员打分能保证公平吗？ 一直默不出声的人力资源部主任丁晓梅终于听不下去了： 我们有义务开发公司的绩效考核系统，可你们直线部门也有针对绩效考核系统向HR提供反馈的义务啊，等到出现了问题，大家默不作声，把责任都推给我们人力资源部，这又合适吗？ 案例中的问题分析 案例中的问题分析 本应该分工和共赢成了对立互相埋怨的局面 为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？ 　SJ公司总经理面对日益严重的企业运营情况，向某管理咨询公司HK求助。ＨＫ公司建议ＳＪ向同是民营企业的华为公司学习，寻求解决之道。 　那么华为是怎样推行公司的绩效管理的呢？华为的绩效管理是否能给ＳＪ带来奇迹呢？ 1、WHY——华为绩效管理的目的是什么 华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。 华为的3W绩效管理 和而不同的硬性考核分步法 同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下许多企业用来优化内部人力资源架构的通用做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。三级主管以下季度考、中高层管理人员半年述职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。 和而不同的硬性考核分步法 异：公司不是把绩效考核仅仅当作一种增压奖惩的依据，绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。它通过以责任、员工能力、贡献为核心的绩效标准及相应的评价手段和价值分配机制将公司的目标与员工的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为员工个人的使命和责任。 华为的考核规定“对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或