平衡计分卡实战课件解读.ppt

管理提升与创新工程 平衡计分卡 项目团队 长家分离 矩阵管理 6S 班组建设 6σ Lean TPM MES PDM ERP 文化建设 能力方法 绩效考核 精益制造运营系统 研发技术体系 市场管理体系 风险管控系统 价值目标 客 户 流 程 学 习 战略与经营管理 价 值 战略目标 客户需求管理 项目目标 OTD PPM 运营管理 流程目标 绩效管理 绩效目标 能力建设 文化建设 四级管理模型 管理提升与创新工程 数字化 精益化 组织 流程 制度 文化 综合平衡计分卡 EVA 班组建设 6S TPM 人员培训 流程管理 以提升价值为目标，以综合平衡计分卡为统领，以流程管理为驱动，融合多种创新工具，坚持持续改进，以精益化、数字化支撑，保证企业快速、持续发展。 企业使命、愿景和目标 战略地图 计分卡 业务流程的KPI指标 业务流程现状 协同应用有效的管理工具 精益、六西格玛、BPM、TQM、TPM、6S 绩效差距 持续改进 持续改进 基于平衡计分卡的战略绩效管理与传统绩效管理的区别 基于平衡计分卡的战略绩效管理 传统的绩效管理 不是简单的考核系统，而是管理者进行战略执 行监控、分析和管理的决策支持系统 关注组织绩效与员工绩效协同发展 Phase 2 绩效管理是企业所有部门和员工的共同工作 绩效目标按平衡计分卡的框架遵从战略执行的 路径在组织个层级进行有效分解与协同 绩效目标始于岗位职责，绩效与战略容易 绩效目标始于战略目标，战略与绩效融合统一 脱节 偏向于静态的结果考核，往往是秋后算账， 重视绩效的过程管理，建立动态的管理闭环， 流于形式 关注员工个人绩效 绩效往往成了人力资源部门的内部工作 缺乏有效的分解方法，指标之间的协同性 往往不够 主要以考核为目的，难以为管理者提供持 续有效的决策支持 不仅重视KPI指标，还非常重视对绩效改进的 欠缺对绩效改进行动方案的有效管理 行动方案进行有效跟踪和管理 学习认识不够，定位不准； 没有一个清晰、实用、具有导向性的发展战略； 为真正掌握工具与方法，实施流程不对； 急功近利，不能坚守，没有持续改进； 组织、队伍、资源不支撑； 无配套制度支撑。 综合平衡计分卡实施不成功的原因 使命 我们为何存在 核心价值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的方法与规划 计分卡 执行的焦点（KPI） 战略行动方案 我们需要如何做 个人的目标 我需要如何做 战略性的结果 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满士气与良好技能的工作力 平衡计分卡实现战略落地 总结 总结 IBSC是为了从根本上理顺战略与执行、结果与过程、内部与外部、局部与整体、近期与长远这些关系，通过自上而下全面应用，在全公司进行战略澄清、明确战略定位、实现战略衔接、落实战略执行，同时使各分子公司、管理层级间的功能界面清晰化，各部门职能界面清晰化，各项管理流程显性化、制度化，工作语言标准化。 总结 强化部门间的协作，实现公司管理价值链的整体优化，使战略与执行相一致，整体与局部相协调，组织与业务相融合，并逐步升华成全公司的管理思想、管理文化和管理哲学的核心载体，把系统思维、团队工作、持续改进、快速应变、沟通理解、共同学习、追求卓越变成我们的共识、模式、风气、理念乃至我们的价值观。长期不懈，实现基业长青。 你不能描述的，就无法衡量； 你不能衡量的，就无法管理。 平衡计分卡形成了描述战略、衡量 战略和管理战略的严密逻辑体系 衡量、描述需要做十分细致的工作 各项管理的关系 6σ 信息化 管理目标 管理执行 管理考核 管理基础 管理方法 体制 结构 机制 文化 观念 基础管理 专业管理 制度 知识管理 项目管理 6S 精益 流程再造 学习型团队 培训 管 理 运 行 计 分 卡 创新力 奖惩力 稳定力 执行力 牵引力 牵引力 IBSC EVA …… 处理好IBSC与其他管理工具的关系 EVA 作业成本法 管理会计 复式记账 竞争优势 理论 目标管理 标杆管理 全面 质量管理 价值工程 及时制生产 精益生产 六西格玛 流程再造 基础管理 信息化 管理 经验管理 人力资源 管理 知识管理 学习型 组织 价值与目标 学习与成长 流程与标准 客户与评价 15世纪 21世纪 综合平衡计分卡 客户关系 管理 矩阵管理 供应商 管理 专业管理 客户与评价 客户评价 学习与成长 规章制度 组织设计 信息化 班组建设 人员培训