房地产绩效管理与薪酬激励(完整版)程序介绍.ppt

1、带宽与级差 每个薪级的薪酬有一定带宽，相邻薪级有一定级差与重合，给任职人的发展留有一定空间。 每两个薪级之间有一定的级差，对公司的贡献愈大，职级愈高，级差愈大。 每个薪级的薪酬有一定带宽，相邻薪级有一定重合，带宽的大小与职位的职责及技能被掌握的时间长短相关，职级愈高，带宽愈大。 职等 薪资 (RMB/年) 5级 6级 7级 8级 9级 10级 11级 12级 5 6 7 8 9 10 11 薪酬结构（纵向构成） 薪酬结构（纵向构成） 职级管理 职等段管理 2、职等段管理 薪酬结构（纵向构成） 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具） R 薪酬水平 R 薪酬结构 R 人员管理与维护 思考与建议 一、人员薪酬定级 二、薪酬发放 固定部分：以月工资形式发放 变动部分：年底双薪：与整体效益挂钩 奖金：与公司、部门、个人绩效挂钩 三、薪酬调整与维护 整体水平维护：维持既定的薪酬策略与薪酬定位（外部看市场，以市场情形为依据，同时考虑公司业绩状况） 年度员工调薪：区间内进行的薪酬调整，使得业绩和能力突出员工的薪酬在区间内有一定的增加（内部看公平，以绩效考核为依据） 四、薪酬与职位、绩效动态挂钩，以岗定薪，岗变薪变 薪酬维护 内容目录 目的、策略、原则 内容（方法与工具） R 薪酬水平 R 薪酬结构 R 人员管理与维护 思考与建议 体会及思考 1、设计本身简单，难点是基础工作与维护 组织架构（公平）、绩效管理维护/外部市场薪酬（激励） 2、建议： 在整体思考的基础之上，先建立一个简单的薪酬架构，并考虑到和以后的体系接轨，留有接口 可以在部门/岗位简单定位的基础上，先行解决人员的薪酬问题，但基础工作（架构、编制、职责和岗位说明书）、保障工作（绩效体系）应尽快补齐和跟进 考虑 “成本＋激励” 双导向 同工同酬？（同岗同级，同酬＋补贴） 个别特殊情况在体系外解决 组织及人员保障。最好有决策（领导小组）和工作小组 案例研究 QA 評估：衡量行为的價值 探索：明確并保證行動的方向 診斷：確定需要注意什麼以及問題存在于何處 勣效監控与衡量：根據一定標準，評估勣效及其進展情況 個人或團隊職責：評估是否實現了承諾 @ 纸飞机游戏 (Hewitt) The following are the type of assessment situations that should be addressed by the manager: Performance level is low and employee is not aware of it: Employee has higher perception of performance. This is an area for performance improvement Performance level is low and employee is aware of it: Employee and manager agree that this is an area for improvement Performance level is high and employee is not aware of it: Employee has a lower perception than the manager and employee is not aware that this a strength Performance level is high and employee is aware of it: both employee and manager agree this is a strength 主要有形价值激励模式4 ★ 股票增值权 公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上升带来的收益。一般以现金的形式兑现（04-P26中石化；招商银行；建行；中行） ★ 奖金递延 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金，有条件地分诺干年度地授予激励对象（金地） ★ 业绩单元计划 公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提起一定比例的现金授予激励对象（金地超产奖） 主要有形价值激励模式5 模式 定义 操作重点 操作流程 模式特点 操作风险 经营者持股 员工持股 奖金转股 奖励股票 延期支付 业绩股票 业绩单元 限制股票 奖金递延 股票期权