商业模式学习笔记介绍.docx

商业模式 学习笔记.V1.0 Main Topic 商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。 它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现 （创造、营销和交付）这一价值并产生可持续、可盈利性收入的要素。 少！ 能最终形成商业模式 的创意和想法少之又少。  第1象限：不但你的东西对用户。非常有用，而且只有你知道该怎么做。 第2象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在这么做；处于这个象限的企业，可以称为“冤大头型企业”。 第3象限：不但没有人觉得你的东西有特别的用处，还有一大帮人在跟你做一样的东西。——“凑趣型企业”。 第4象限：你其实没什么独到的能力，但你做的东西有一定的用处；这样的企业只能是惨淡经营的平庸型企业。 本质未变 不论传统还是互联网新经济，商业模式的表观可能是不一样的，但实质内涵并未根本变化。 商业和生意的本质是为客户提供的满意的产品或服务，从而获得对方的付费收益。 只不过如何吸引客户和在何处对用户收费这两个关键点上，已经随着时代变迁和技术发展发生了很多的变化。 CEO的任务 商业模式和企业战略  注意 伺机而动 大的产业方向和潮流容易判断 关键在于——你所处的领域，“钱塘潮”袭来的时间以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。 切入点 因地制宜 苹果、google的模式再牛B，你也学不来。 内外都看 内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。 只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。 精辟语录 企业竞争的最高形态——商业模式竞争 没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式 商业模式是系统工程，各部分有机联动。 业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实 控制力和定价权 “控制力”往往比利润更重要 有了“控制力”，有了高进入门槛就意味着有了“定价权”，而“定价权”意味着高利润和可持续利润 大胆假设，小心求证 谷歌的故事里学会??个道理：没有用户价值，就没有商业价值。 成功商业模式的三个特点 创造独特的客户价值+难以模仿+脚踏实地 周鸿祎的商业模式模式观 由四个方面构成 产品模式+用户模式+市场模式+盈利模式 其它 别从大的/虚的来，那是政府爱看爱干的。从下到上，实实在在的需求入手。 这种产品/服务是否有粘性？！ 真实的商业 它在哪里？ 在政府出台的法规政策之外、在黑白红等多道的隐秘勾兑里、在商学院俱乐部的圈子中、 在被和谐被封杀的媒体报道内、在法院协会交易所的影子关系上… 有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。 柳传志：做企业要有理想，但不能理想化。 积累 中国那些靠模式创新成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙， 他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态。比如：360和小米。 这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”;为什么新浪能做而创业者一做就死 为什么SP动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满 为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在… 别把自己 给忽悠了 商业模式有时是讲给投资人的，别把自己忽悠了！它不是一成不变的，要随机应变。 商业模式是 讲给VC听的 VC最终关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者(5~8年)。 商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫。 PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后却是靠支付服务成功。 周鸿祎二次创业是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士成就了他。 商业 模式 画布 画布一览   概览1  概览2  9要素 用户细分 大众市场 价值主张、渠道通路和客户关系全都聚集于一个大范围的客户群组，客户具有大致相同的需求和问题 利基市场 价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。这种商业模式常可在供应商-采购商的关系中找到 区隔化市场 客户需求略有不同,细分群体之间的市场区隔有所不同,所提供的价值主张也略有不同 多元化市场 经营业务多样化,以完全不同的价值主张迎合完全不同需求的客户细分群体 多变平台或多变市场 服务于两个或更多的相互依存的客户细分群体 google、 e-bay 市场渠道 渠道通路：用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张 渠道类型 渠道阶段 认知 我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？ 评估 我们如何帮助客户评估公司价值主张？ 购买 我们如何协助客户购买特定的产品和服务