企业精益管理讲述.ppt

2014/2/28 * 2014/2/28 2014/2/28 2014/2/28 * * 2014/2/28 * 1 3 4 2 5 1 五是持续改进追求尽善尽美。精益改善是一个无止境的过程，要求持续不断地减少等待、优化空间、降低成本、避免错误，提供接近顾客实际需要的产品或服务。 精益管理的原则 系统性由强至弱 有力支撑与补充 精益管理与一般管理的区别 精益管理项目根据精益管理目标确定，在本单位或跨部门/单位层面实施，完成时间在半年左右，企管人员要全程跟进，按阶段进行培训，指导改善措施的制定，单位/部门负责人要确认所采取的措施及资源投入，协调相关单位或部门协助项目实施，确保项目取得预期效果。 精益QC课题是用QC小组活动的方式，在部门或班组范围开展的精益改善方面的课题。 一页纸自主改善课题主要是基层人员围绕本岗位相关业务，主动识别浪费，运用简单的精益工具，参与人员在1-3人，完成时间在一个月以内，通过短平快方式就成本、质量、服务、效率、效益方面进行的改善；基于一点一滴地改善对精益管理项目、精益QC课题形成支撑和补充。 精益管理与一般管理的区别 开展精益管理课题 以及相关活动 1 2 3 4 实施精益管理 精益管理方法选择 并试行 精益管理方法培训 实施精益管理决策 实施精益管理的一般步骤 利润率＝（∑【（价格-成本）×销售台数】/销售总台数*销售额）*100% 主要课题 商业利润率 提升5% 价格 成本 销量 单纯的提高卖价 通过增加新内容的做法提高卖价 减少内部成本 减少外部成本 扩大利润高的产品市场 提高市场占有率 品牌1 品牌3 品牌4 可能性 效果 × ０ × ０ ◎ ~20% ○ ~10% ○ +α ○ +α ○ +α × ー ○ +α ＭＥＣＥ ＭＥＣＥ （―） （×） （＋） （×） （＋） （＋） （＋） JY6精益管理工具应用 品牌2 精益管理的主要工具和方法 价值流程图基本概念 价值流本身也是一种管理方法 精益管理的主要工具和方法 许可证新办价值流现状图 注：本图仅为提供本次培训的示例，可能与实际不符。 价值流图析的实施步骤 现状与未来相辅相成，绘制现状图时，发现问题、挖掘改善点，未来状态图便形成了；当绘制未来状态图时，可能发现现状图中一些信息被忽略。绘图可不断调整和完善。未来状态一般为本次精益管理项目完成后的价值流。 产品/服务系列 现状图的绘制 未来状态图的绘制 工作计划和实施 通过思考以下问题绘制未来状态图 顾客（内外部、上级）的真正需求是什么？ 从顾客角度看，哪些步骤是必要的，哪些步骤是多余的？ 当前步骤或操作已经足够好了吗？可不可以采取不同的方式或不采取任何措施也能满足顾客的需求呢？ 会不会因为步骤顺序产生了浪费？ 当前的管理要求和资源配置恰当吗？ 现有步骤或操作是否可以像“流水作业”减少因集中处理、批量处理、人为原因、不符合顾客（包括内部）要求返工等产生工作环节间的中断呢？ 注：本图仅为提供本次培训的示例，可能与实际不符。 许可证新办价值流未来状态图 价值流图析的实施步骤 现状与未来相辅相成，绘制现状图时，发现问题、挖掘改善点，未来状态图便形成了；当绘制未来状态图时，可能发现现状图中一些信息被忽略。绘图可不断调整和完善。未来状态一般为本次精益管理项目完成后的价值流。 产品/服务系列 现状图的绘制 未来状态图的绘制 工作计划和实施 这才是我们改善的起点 产品/服务系列 现状图的绘制 未来状态图的绘制 产品/服务系列 现状图的绘制 价值流改善的成功要素 除非能够逐步实施从价值流图中总结出来的各项改善计划，并在短期内有所进展，否则绘制价值流图意义不大。 价值流的改善是管理层的责任，应由管理层亲自领导实施。 组建合适的团队来负责为每个改善项目制定详细的实施计划。 不要将改善价值流看成一系列独立的工作改善，而应视为如何提高该价值流整体水平。（改善措施可能互相牵制） 改善实施阶段，具备相关经验的团队成员应经常通过过程评审等形式评价改善进展，对于偏离计划、推进效果不理想的，要找出新的解决方案，确保目标达成。 团队成员即精益管理项目团队成员。 改善需要其他单位/部门支持的，应将其纳入“相关部门和人员”栏。 评价人：该改善点的市局归口部门。 基本概念 一页纸自主改善课题主要是基层人员围绕本岗位的相关业务，主动识别浪费，运用简单的精益工具，参与人员在1-3人，完成时间在一个月以内，通过短平快的方式就成本、质量、服务、效率、效益方面进行的改善。 一页纸自主改善课题 用图形把问题的源头、分析、纠正和执行计划放在一张A3纸上表达出来，并及时更新或报告结果。 好处： 结构化思考——PDCA，帮助员工深刻理解并掌握问题解决方法 凝练问题——把握问题的本质，用一张纸即可清晰明了地展