人力资源开发与管理(李序蒙老师讲义)程序.ppt

* * * * * * * * * 这是人类分配遇到的第一个麻烦：以为工资是劳动力的价格——无论是计时工资还是计件工资，本质上都是劳动力的价格的假设。而这个假设则来自于经济学关于企业是一系列生产要素的组合的理论。后来直到德鲁克系统提出企业的社会性质——社会的经济功能组织，人们才意识到，工资只是管理的杠杆和工具，因此，工资理论的立足点，既不是“要素报酬假设”（即劳动力的价格），也不是“公平理论”，即不能从公平出发，而是从组织的目标、效率、生存的要求出发，以工资及其他手段为杠杆，协调处于高度分工状态的个人的行为。罗伯特.欧文的工资实践。 第二个麻烦紧随着前一个而来：既然工资分配不能从“要素报酬”和“公平”出发，而是从组织目标出发的手段和杠杆，那么，依据什么，这个杠杆才能发挥作用呢？这就是工资分配的“承诺理论”：组织对个人提出责任要求，个人对组织作出“愿意承担责任”（即职务担当）的承诺，同时组织向个人承诺“愿意为员工提供符合职务的价值的回报”（即基于职务的工资）。 * 即便是后来汹涌澎湃的工会运动，并没有帮助工人从资本家手里拿到更多的工资，后来劳资矛盾的缓解，以及工人收入水平的提高，主要原因是技术进步带来的劳动生产率的提高，以及资本家对劳资关系的重新认识。恰恰是一些有识之士如福特，率先认识到企业不能仅仅根据市场工资率决定工人工资，认识到工资的杠杆作用和管理功能，着手改善工人待遇，尤其是福利待遇，如退休金制度，提高了工人劳动积极性和生产率，到后来，工会对工人的影响力大大削弱。 因此，谈判工资有了理论依据，尤其在知识经济时代。 * 分配的两个前提：一是统一的价值立场；二是分配的程序公正。前者依靠教育，后者依靠员工参与。 * 基于承诺的工资理论的适用对象：知识工作者或企业核心人力资本 * * * 潜在顾客的需求特征 * 消费者最关注的内容是什么?这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“美白、健齿、清口气”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘、有品位”。 * 组织能够做的和应该做是努力降低顾客的心力成本和机会成本，因为这两块成本的降低，对于企业和员工是双赢，其他三块成本则是零和博弈。比如营造良好的组织氛围、同事关系、就业保障、福利保险、有趣的工作、成就感、组织认同等，员工工作生活质量提高、感觉愉快，即降低心力成本；比如员工职业生涯发展计划，给与员工充分的成长空间和事业发展空间，让员工看到更多更好的发展机会，即可降低员工的机会成本。 福特其实是从两个方向提高“性价比”，从而提高人才争夺的竞争力。一是每天5美元——提高产品价值；二是8小时工作制和流水生产方式——降低产品价格。 * 继任计划的负面作用：1、纳入计划内的人员可能的懈怠以及政治斗争；2、未纳入计划内的人员对后备人才的排挤； * 中海的人才价值观与万科有许多相似的地方：理想主义色彩、团队精神、敬业精神、组织纪律性强以及追求完美；也有不同之处，中海强调下级的绝对服从，而万科更倾向鼓励于员工的民主能动性。——王石《道路与梦想》 * 本人的经验，最好的渠道就是：（1）长效机制：校园招聘+内部提升；（2）急缺关键人才：猎头服务或人员推荐；（3）特殊情况如新业务：公开招聘 * 促销策略仅仅是雇主品牌的建设一个重要支持环节，雇主品牌建设应该在核心理念和产品上下功夫，单单依靠品牌宣传无法建立真正的雇主品牌。 * 当时的局面：中海长期坚持低调经营，在行业之外影响力不如其他知名企业高。只有坚持长期渗透的原则，才有可能建成”雇主品牌“，因此，中海确立了长期建设的原则，并把计划渗透到低年级。 三一重工的校园联络员制度 * 某高校如何选校长：候选人回答——打两个电话，第一个打给我认识的人，第二个打给他推荐的人。 * 找出关键的预测指标：麻省理工的约翰.哥特曼：婚姻心理学家，30年研究预测婚姻成败的指标。四个指标：防卫心态、阻碍心态、批评、轻蔑。普通人通过培训也能很好预测。P12 * * 丰田模式的实际指向也是EVA而不是会计利润 * * 因此，需要重视的不是纯结果导向的财务指标，而是“公司级”KPI * 生命周期法的致命缺陷：不是以战略为出发点，而是以判断企业处于某个阶段为出发点，典型的“学究思维”。这是学术研究或者说统计的结果，但决不能作为思考KPI的出发点。 * 罗伯特.卡普兰：哈佛大学。90年研究企业绩效评价，发现原有的方法失效，开始深入企业研究。提出平衡计分卡。 许多企业误会平衡计分卡，以为它的用途就是为了避免单纯财务考核的弊端，因此，以此为模板来套用，陷入误区。平衡计分卡的灵魂在于战略管理，原点是战略识别。简单地从它的外形出发、在四个方面的框架下“寻找”考核指标的想法是极端机械的，与生命周期法的同样可笑。 * * * * * * 如果一家私人企业本来就缺乏管理能力，这时外聘总裁，期望通过明确责