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员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。 优点：灵活对内驱力激励理论的综合应用 华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理. 其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要 同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例 缺点：过于激进和持续的强化理论应用 再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，“过劳死”引发了争议，许多员工都表示自己压力很大。 在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。 企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。 案例3 这恐怕是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力超强，但我也不知道为什么。” ----阿里巴巴集团副总裁卫哲 薪酬激励职业安全感 金融海啸袭击全球，经济萧条…… 全球大多数企业，纷纷祭出了裁员、减薪的大旗。 马云领导的阿里巴巴 不裁员，反而要在2009年扩招5000名员工 不减薪，反而要给除了副总以外的员工加薪 这次加薪延续了以往的激励传统“2-7-1”原则，九成员工年终奖将相当不错。 持股激励 阿里巴巴的初步招股说明书显示： 总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。 4900名员工持有B2B子公司4.435亿股。 近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。 其他7位董事中有3位身家过亿。 马云只持有1.89亿股股份。作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5%。 危机激励目标激励 马云写给阿里巴巴全体员工的信—— “……整个经济形势不容乐观，接下来的冬天会比大家想象得更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧!” “……我们经过深思熟虑，决定基于我们一贯‘客户第一，员工第二，股东第三’的原则，明确阿里巴巴未来十年的发展目标： 1． 阿里集团要成为全世界最大的电子商务服务提供商！ 2． 打造全球最佳雇主公司！” 行政激励 只要你在当前岗位上工作满一年考评合格就有资格参加内部招聘，包括淘宝、支付宝、雅虎中国、阿里巴巴等各个子公司的部门。 荣誉激励 阿里巴巴有一个专门做员工福利的部门， 他们以每周一次的频率在卡当网上定制各种个性化礼品，送给员工。 1 、 ? 对应生理的需要，员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注 意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。 ? ? 2 、 ? 对应安全的需要，员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证， 建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。 ? ? 3 、 ? 对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内的和谐，企业要通过建立协 谈制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。 ? ? 4 、 ? 对应尊重的需要，员工追求的是地