第三章企业内部条件讲述.pptVIP

内部条件分析的目的：分辨企业自身的长、短板在哪里，让长板变得更长且独特，让短板得到补充变长。 * 能力：完成一项目标或任务所体现出来的素质。 * * 拥有资源、掌握能力的目的是为什么？－－创造价值。 * * A的价值创造幅度与能力隐含在B的价值创造活动中。 * 价值链分解、选择最有价值的地域进行产业活动、再通过价值管理将分散的价值无缝连接起来，形成一条全球价值链。 * 郎咸平－－产业链阴谋 * 第三章 企业内部条件分析 朱丹 zhudan@xmut.edu.cn 1、企业资源构成 2、企业核心能力 3、企业价值链分析 本章教学目的：能够应用理论工具对企业内部条件开展分析 本章要点 资源－－企业从事生产与服务的基础，是一系列企业要素的总和。 一、企业资源构成 资源 有形资源 无形资源 人力资源 财务资源 组织资源 物力资源 关系资源 技术资源 商誉资源 信息资源 资源多少＝＝实力强弱？ 资源的来源限于企业自身的拥有和控制吗？ 企业如何突破自身资源瓶颈？ 你认为哪些资源是关键性（战略性）资源？ 关键性资源怎样帮助企业形成竞争力？ * 资源的可模仿曲线 容易模仿 现金 商品 能被模仿 能力优先 规模经济 难以模仿 员工满意度 品牌忠诚 公平的声望 不能被模仿 专利 独特位置 独特资产 核心资源 资源-能力-核心竞争力 能力是什么？能力的表现是什么？有能力的企业是否就是有竞争力的企业？ 二、企业核心能力 核心能力 企业独具的、使企业能在一系列产品和服务竞争中取得领先地位所必须依赖的关键性能力，是在企业众多能力中处于核心地位、较竞争对手具有领先地位的独特能力。 准确理解企业核心能力的内涵： （1）核心能力属于能力范畴，而不是资源范畴。 （2）企业能力体系中，核心能力对创造竞争优势、特别是保持竞争优势起着关键作用，处于核心地位的能力。 沃尔玛和家乐福的核心能力一样吗？ 加多宝和王老吉的核心能力一样吗？ 你认为你的核心能力是什么？ 企业的核心能力，必须具备四个特征： 1．延展性 2．价值性 3．难以模仿性 4．自学习性 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉。 －－张维迎 顺丰速运的核心能力是什么？ 高品质的服务（线上、线下） 创新能力 如何形成核心能力？ 1、确立关键性资源和能力 2、树立独特的价值观与企业文化 3、不断创新与学习 迈克?波特 价值链（value chain）是企业产品设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。 从产品设计到产品消费整个过程中所有创造价值的环节的集成。 三、企业价值链分析 1、识别价值活动 价值活动＝基本活动+支持性活动 基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售 支持性活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施 价值链分析 哪些活动是有价值的？有价值的活动有何特征？ 牧场养牛 运到屠宰 中心 屠宰成牛肉 在市场准备进行包装 运到牛肉市场 旧链条 新链条 在牧场周围建立自动化的工厂 屠宰并进行包装 运到市场 2、价值链分解与管理 单一企业内部的价值链分解与管理 跨企业间的价值链分解与管理 3、价值链理论对传统企业管理与企业竞争观的影响 传统以职能为导向的企业组织向以价值流为导向的企业组织变革 传统企业间的竞争关系开始向竞合关系演变 中国企业在全球价值链中的地位 以运动鞋为例 国内品牌与国际品牌运动鞋的比较 国内品牌 国际品牌 外观 好看 更好看 名牌 品牌 更喜欢 低廉 价格 共同点 高昂 Made In China 产品性价比 测评项目 得分 备注 踝部支撑 3 注重实用性 抓地力 6 不输一般的耐克鞋 舒适度 7 无气垫、无减震 反应性 8 轻、薄，反应一流 耐用性 10 鞋面烂了，鞋底都不会烂 重量 9 比耐克轻多了 总评 7.5 价格几十元，耐克要几百、上千元，相差几十倍 为什么差别这么大？ 产业价值链－－ 研发－－制造－－销售 微笑价值曲线 耐克：美国设计、研发 中国制造 美国营销 全球销售 中国的企业如何摆脱以牺牲优质自然资源、生存环境，低廉劳动力为代价来换取低端的产业价值？ 资源－能力－价值，这是一个逐级深入与重要性递增的企业内在条件逻辑关系序列。 * * 资源－能力－价值，这是一个逐级深入与重要性递增的企业内在条件逻辑关系序列。 * * 内部条件分析的目的：分辨企业自身的长、短板在哪里，让长板变得更长且独特，让短板得到补