招聘与配置一张蕾13.8总结报告.pptVIP

企业人力资源管理师（二级） 主讲：张蕾 学习与应试方法 预习+复习 理解+记忆 上课+看书+做题 人力资源的工作 选 育 用 留 六大模块 第一章：人力资源规划 第二章：招聘与配置 第三章：培训与开发 第四章：绩效管理 第五章：薪酬管理 第六章：劳动关系管理 招聘与配置主要内容 一、招聘准备 二、招聘渠道 三、筛选简历 四、员工素质测评： 笔试、心理测试、评价中心 五、面试 六、招聘决策 七、招聘评估 鱼骨图 招聘 渠道 胜任力的概念 “能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” ——美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年 管理人员胜任特征模型 10年专业经验 大本 启发 我们能做好 宏观全面 权利 同左 同左 权威 我能做好 具体细致 个人功绩 招聘工作中应注意的问题 1、简历并不能代表本人（验证简历） 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会（一定问开放式、行为性问题） 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象 一、招聘准备 (一)招聘需求分析：人力资源规划 1、岗位需求分析：有空缺 2、需求测试：战略或部门发展 3、招聘的必要性：岗位调配、兼岗、加班、转包、兼职、工作重新设计 （二）岗位说明书 （三）招聘计划：招聘人员清单、招聘时间、地点、渠道、截止日期、上班时间、预算 二、招聘渠道 (一)内部招聘： 推荐、布告、档案 适合办公室一般管理人员、部门主管 （二）外部招聘： 广告（中下级）、中介、猎头（高管、热门）、交流会、校园、网络、熟人（专业人员） 招聘来源分析 三、筛选简历 态度 能力 经验 业绩 职业发展态势（跳槽多） 真实性与可疑之处（低聘） 自我评价的适度性 四、员工素质测评 三个原理 四种类型 五项原则 八种量化形式 （一）员工素质测评的基本原理 人岗匹配的四个方面 工作要求与员工素质相匹配 工作报酬与员工贡献相匹配 员工与员工之间相匹配 岗位与岗位之间相匹配 （二）素质测评的类型 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评 选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性（鉴定性）测评 （三）素质测评的原则（P74-76） （四）素质测评的标准体系 员工素质测评的量化形式 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与比例量化 当量量化 员工素质测评的量化形式 员工素质测评的量化形式 员工素质测评的量化形式 员工素质测评标准体系 员工素质测评标准体系 员工素质测评标准体系 素质测评的方法 品德、知识及能力测评 评价中心 评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心技术被认为是当代人力资源管理中识虽有才能的管理者最有效的工具。 评价中心的主要作用是： 1、选拔员工 2、培训诊断 3、技能发展 评价中心技术主要包括 （1）公文筐测验（P219、三级79-80） （2）案例分析（P219） （3）管理游戏（P220） （4）无领导小组 无领导小组讨论 是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。 （P126） 无领导小组的类型 无情境性讨论 讨论的主题有无情境性 情境性讨论 （P126-127） 优 点 缺 点 1、题目的质量影响测评的质量 2、对评价者和测评标准的要求较高 3、应聘者表现易受同组其他成员影响 4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性 无领导讨论的程序 编制讨论题目 无领导小组讨论原理（P136） 题目类型的选择（P136-139） 设计题目的原则（P138） 初稿调查咨询测试反馈修改（P139-141） 无领导小组讨论评分表 无领导小组讨论计时表 无领导小组讨论的原理 案例：国际优秀企业管理者素质模型示例 题目类型和设计原则 题目设计