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品牌强化：定位“最受消费者信赖的网上商城第一品牌”，打造品牌优势、产品质量优势和服务优势，严格商品准入机制，打造“京东无假货”品牌和口碑，提高京东产品和服务信誉。这个京东做的已经不错，之所以仍设为第一条是想提醒京东不要忙于其他而忘了自己的这个优势。况且其他电子商务网站也在不断学习和赶超，京东必须继续在这一块提升自己的品牌认可度和消费者口碑。并可以针对食品安全、环保、中华文化保护等热门主题构建特殊细分品牌，构建大牌、负责任的企业品牌。2. 消费者的整合：另外几位前辈也提到，优化用户体验和提高消费者忠诚度、拓展用户覆盖面是电子商务的核心之一。消费者主导时代已经来临， 对于消费者的整合和良性互动成为电子商务和现代企业发展的必须，也是差异化产生的一大可能。a. 目前京东电子商品为明显优势，家庭消费品尚优势不足（这块的持续购买力很强），或可推出“家庭购物计划”，让每个家庭定制每月或每周订单，实现固定周期信誉配送；b. 也可对消费者进行细分服务。 如：针对特定用户提供“产品预定制”等特殊服务，实现消费者意见与商家产品研发的互动和整合；c. 当然针对固定客户、大客户的让利、返利可以结合商家一起进行，以抓住20%的固定客户和大客户；3. O2O的整合，特别提下线下卖场与电子商务平台的整合，以更好的发挥线上优势，整合线下资源。随着电子商务的发展，线下卖场或超市将日渐萎缩，但他们手上仍然拥有丰富的客户资源和物理资源。这个资源的整合或可成为第二次规模最大机会。比如可以和一些中大型超市（卖场）进行物流整合、销售整合，让中大型卖场成为联合物流、体验渠道，或可推出“线上订货、门店取货”服务，节省客户选购成本和京东配送成本。4. P2P 整合：平台(Platform)和产品(Product)的整合也有很多层次可以突破（P2P是O2O的一部分，这里单独拿出来分析下）。a. 可以利用京东的技术平台优势，为一些企业、卖场提供电子商务解决方案和网上开店解决方案，实现优势互补、产业整合和利益共享。b. 联合一些优质品牌，在京东上打造促销战役，主推这些品牌，实现共同发展和利益共享。c. 也可以发掘一些优质的潜质产品（如绿色、生态、环保产品等），打造一些京东独有的产品供应，扶植和培养这些自有或联营产品。d. 拓展新型产品或服务: 如基金、保险等，这块很热，不展开。e. 并借助京东平台，获取产品的浏览、销售、咨询、客户等大数据，为企业或产品提供决策发展依据，实现对产品的不断改进。5. 资本和成本的整合： 最后一个难题是资本(Capital)和成本(Cost)的整合。在巩固京东现有的流量、销量优势的基础上，整合线下产品和线下卖场，并引入风投等资本，获得资本优势。并将在线销售/在线支付、线下卖场共同销售、周期性家庭订单销售结合获取量的优势，以获得集中采购的成本优势以及资本累积优势。 当然也可以在获得充足资本后投资兴建大型用户体验卖场或商业地产，或投资潜质产品/潜质品牌，实现产业和资本的更广整合和更优势利用。同时，以上 “品牌营销、消费者拉动、商企整合、卖场和物流整合、资本整合” 五个方面是相互促进与配合的。既然是战略重建就还是按照基本套路来梳理吧：1、公司战略：1）使命远景价值观（不了解，略过）2）商业模式：京东作为一个电商公司从现有成熟的模式来看无非是做平台或者做品牌两种大的发展方向。做平台就要强化技术和渠道，以针对卖家和客户的大服务驱动盈利。做品牌就要后向一体化整合供应链、前向一体化深化客户感知（物流、售后等），以客户消费驱动盈利。题主提出了驱动发展的四驾马车，个人理解还不是很清楚，此四点都是京东业务链条中的重要增值点，应该在职能战略时再进行深入讨论，对明确商业模式无甚指导意义。在此我个人认为在商业模式选择上还是应该更倾向于品牌建设，做平台最终不可避免沦为客流管道而失去核心竞争力，这点在电信、零售行业都曾多次上演。所以自有品牌的建设不可回避，做不到产品品牌也要建立服务品牌。最终要把自身建立成客户窗口，把所有的后向厂商全部做成我们的供应链环节，以大供应链的方式进行管理。反过来说的就是要让实体厂商的分销渠道彻底退化，而把自身建设成线上沃尔玛。苹果的模式是自身强化供应链管控，而全面弱化前向的分销渠道。从本质上说，我们要做的也是同样。3）产业规模目标（不了解，略过）2、业务战略：1）业务模块划分、模块定位还是回到题主提出的四驾马车上来，个人认为这四点都是电商业务链条中的重要增值点、差异化点，这如果京东以此四项作为SBU设置在一定周期内对提升收益会有较大好处，但对长期的品牌定位和竞争力设计会造成一定程度的模糊，因为这四个模块更多的是纵向串联关系，除了盈利和差异化之外还会对其他模块有很重要的支撑作用，采取这种SBU设计的话在后面会说