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从宝钢经验看信息化建设 宝钢的企业信息化经验，对于我国探索以“新型工业化”为特点的企业信息化道路，对于提高企业整体竞争力，具有普遍借鉴价值。 　　由于宝钢行事的低调，其信息化经验多多少少受到忽略，甚至宝钢在某次企业信息化评选中名落孙山。但我以为，宝钢经验对中国企业信息化的指导意义，不亚于海尔、联想这样的典型。 针对我国企业信息化过程中普遍存在的问题，我试着从宝钢内部经验中，从战略、实施和政策三个大的方面，提炼出的一些可供借鉴的部分，供大家一起学习。 　　企业信息化的战略问题 　　新“一把手原则”：认识自己到底需要什么 　　1.关于企业信息化的战略目标确定 　　当前，企业在信息化目标模式上存在的最大问题是：企业信息化需求不明确。需求不明确，信息化以需求为导向就无从谈起。 　　“谁”和“什么”，是一件事的最根本问题。需求不明，是不知“我是谁”；目标不明，是不知“它是什么”。“我是谁”和“它是什么”都不知道，企业信息化还怎么搞呢？正如北京市信息办一位处长指出的，需求不明是表象，战略目标不明才是其实质。比如，大家忙了半天技术后才发现，对什么是新型工业化，什么是企业信息化，比不明白之前更糊涂了。当然，“它是什么”，最终要取决于“我是谁”。宝钢人是清醒的。用他们的话说：“宝钢必须清醒地认识到自己到底需要什么”。 　　宝钢经验之一：通过企业信息化，全面持续地创新，在做大做强基础上做活。 　　中国企业在现代化中的通病是，长于引进技术外力，而体内活力不足。信息化对于企业来说，会不会又是一次洋务运动呢？宝钢经验之一，就是要持续全面地创新。也就是通过企业信息化，追求系统的持续生命力，提高企业的整体竞争力。依靠持续全面的创新，把“买来”的现代化变成“中国自己”的现代化。 　　在这一目标模式中，关键是整体竞争力的概念。提高整体竞争力，一方面是企业信息化带来的各种具体效益的高度概括，是具体目标的概括；另一方面，它是目标模式中不同方向的统合。比如，是企业赢利能力和企业持续赢利能力的结合，是技术能力与管理能力的结合，是核心竞争力与协同竞争力的结合。企业信息化的目标偏向某一具体局部，都会带来方向上的偏差。 　　在新一轮现代化中，提高中国企业整体竞争力的根本驱动力，来自何方呢？解析宝钢的整体竞争力，其中既有工业化的传统因素，更融入了新型工业化的新特点。 　　工业化的传统特征，是指通过联合重组，做大做强。从发展角度看，宝钢与上钢、梅钢的重组，使宝钢集团销售收入一下增加了2倍以上，成为国家钢铁精品基地；宝钢与首钢、武钢的战略结盟，集中了国内钢铁总产量的1/4，这是做大做强。从改革角度看，宝钢完全按照境外上市公司的要求，成功地实现了宝钢股份公司在国内证券市场的规范上市。促进了企业法人治理结构的完善，增强了企业的市场主体地位和监管机制，提高了运营效率和管理水平，解决了激励机制问题。 　　但光有做大做强及其驱动力还不够。农业社会，组织的生命力靠做大；工业社会，组织的生命力靠做强；信息社会，做大做强仍可能象恐龙那样死去，组织生命力的关键在于做活。活，就是使企业灵捷化的持续创新带来的生命力。美国企业从做大、做强转向做活这一目标模式，是在上个世纪末，集中体现就是美国的国家制造业战略——灵捷制造计划。中国企业作为群体，应付信息时代，只有一个模模糊糊的战略方向，却没有明确聚焦在一个清晰的国家战略内核上。 　　中国有一个例外，这就是宝钢。它把企业信息化的目标，聚焦在了创新上。经过不断的战略改进，最终提出了企业系统创新(ESI)工程，计划在今后几年内，通过实施ESI工程，按照ERP的理念对业务流程进行优化、创新和再造并完善相应的系统功能，不断地由科学化、合理化向知识化和决策层发展，把宝钢股份建成一个以客户为中心的、快速反应、高效运作的企业。可以说，宝钢过去几年的信息化之路，就是水到渠成走向系统创新之路，它为宝钢进入全球化竞争带来了充沛的生命活力。 　　这样，宝钢就在“做大做强”的工业化努力之外，加上“做活”这一新的时代特征，从工业化道路成功转向新型工业化道路。从而把做大做强但生死未卜的国内同行，甩在了后面。宝钢正在用现代信息技术武装企业，提高企业的整体竞争力，以信息化促进传统企业走上新型工业化的道路，积极探索走一条具有可持续发展能力的企业信息化建设的道路。 　　　 　　2.关于企业信息化的战略路径选择 　　当前，企业在信息化战略设计上存在的最大问题是：技术与业务脱节。表现为信息技术与主营业务互不相关，企业信息化出现单纯技术倾向，为了手段而忘记目的。 　　谁最知道自己需要什么呢，对企业来说，当然是业务部门。所以，企业信息化中“我是谁”的问题，要由业务部门回答。 　　宝钢经验之二：信息化战略服从、服务于企业战略，由业务部门主导企业信息化，信息化建设重点从生产中心、财务中心移向用户中心，信息