行动学习“选题”的基本思路 Microsoft Word .docVIP

PAGE 1 行动学习“选题”的基本思路 基本原则 行动学习选题是行动学习流程的核心，合适的选题既决定着领导对项目的关注程度，也影响着小组成员的参与积极性。因此，一个好的选题就是行动学习项目成功的一半。 行动学习是以问题为载体，来达到促进学习发生的目的。行动学习所研究的问题、项目、挑战、事件或任务必须具备如下特征：意义重大、急需解决，但没有现成的确定的解决方案，需要发挥团队的力量来解决这个问题，同时这个问题必须能够给小组创造学习机会，即，获取知识以及发展个人、团队和组织技能的机会。 在企业具体的实际中，遇到的问题各有不同，根据解决方案的途径是否已知和问题的目标是否明确，可以对企业遇到的各种问题进行分类，如图所示： 针对不同的问题分类，其所需要的解决方法也不尽相同。对于那些问题的目标和解决路径都已经确定的问题（如图中A 类），企业只需要将解决方案更加清晰化、具体化，在这种情况下，企业只需要一些日常的解决问题的方法即可，并不合适运用行动学习的方式。例如，运用众所周知的谈判策略来解决常见的谈判问题，将更为有效、实际。 C 类问题存在已知的解决方案但是问题的目标不明确、不清楚，也就是说，我们找到了解决方案但是要寻求可以解决的问题。这类问题看似奇怪，但其实也是一种客观存在。例如，某咨询公司为组织提供免费的组织评估，并针对评估中发现的问题提出解决建议。在这种情况下，解决问题的途径其实是该咨询公司事先确定好的，只需要根据企业的具体情况，在调查访谈之后提出具体的解决方案即可，当然，这个解决方案正是该咨询公司所提供的服务。 正如一句俗语所说，当你手上只有一把锤子的时候，所有的问题看起来都像是一颗钉子！ B 类问题的目标是明确的，但还没有找到解决这个问题的答案。例如，某企业销售目标已经确定要实现翻一番的目标，但怎样才能实现呢？需要采取哪些市场运作方式？需要什么样的组织能力与之相匹配？这时，可以采用行动学习的方式，发挥团队的智慧寻找解决方案，并在此过程中培养参与者的能力，最终达成目标。 D 类问题也是行动学习要解决的一种典型问题，这类问题的目标和解决方案都不清晰，需要通过行动学习的方式，发挥团队智慧，先找到问题的本质或根源，明确问题的目标，将其转化为B 类问题，然后为其寻找解决方案。例如，某国内房地产开发企业，从拿地到开盘，其所需时间比竞争对手长11 个月，但这只是问题的表现，其本质究竟是什么？如何解决？在一开始的时候并不清晰。通过行动学习的方式，该企业找到了问题的本质——客户定位不清晰，并明确了问题的目标，最终通过行动学习寻找到了相应的解决方案。 综上所述，行动学习适合于解决企业遇到的没有现成的解决方案的问题，也就是上图中的B 类和D 类问题。 【选题范例】 基本标准 将企业想要解决的问题按照上表中的五个维度进行打分，平均分数在4分以上、每单项分数不得少于3分，以及分数最高的题目可做为行动学习的问题。 评估标准（1－5分，5分为分值最高） 问题： 分 值 重要性 重要程度，值得公司投入时间、财力和人力等资源 迫切性 不迅速组织解决会带来较大风险和损失 可控性 课题在现有条件下可以实施并在公司范围内推广 时效性 实施3-6个月即可见明显成效，并量化可考 参与性 组建跨部门团队，非个人力量或部门能够独立解决 总 分 基本流程 行动学习课题选题流程通常有两种模式，一种为自上而下（Top－Down）模式，另外一种为自下而上（Down－Top）模式。如图所示： 需要说明的是，无论是哪一种选题流程，最终都需要由公司的高层确认/审定。因为高层的支持是行动学习项目成功的重要保证。 【案例分享】 案例一：自上而下模式：“医院基层管理者研修” 选题过程： 行动学习理论导入； 确立行动学习选题标准： 行动学习问题评估标准 评估项 评估标准 复杂性/重要性 组织和团队重要难题，值得公司投入时间、财力和人力等资源 挑战性 需全力以赴才可达成 可控性 至少小组长上级资源可控，项目发起者可控 参与性 跨部门、非个人力量解决、有贡献度 自主性/创造性 项目发起者没有现成方案，解决方案具有创新性 时限性 实施3-6个月即可见明显成效 学习机会 发展团队成员能力，创造学习机会 3、由三位医院领导每人出两个问题，然后对六个问题打分： 领导甲 问题 复杂性/重要性 挑战性 可控性 参与性 自主性/创造性 时限性 学习机会 总分 平均分 稳定队伍、形成梯队 5 5 5 5 5 5 5 35 5 提升医院和科室品牌 5 5