人力资源管理的原则与制度-李伟教材.pptVIP

1 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 以月度计划、年度计划为依据进行考核。 （2）对一级机构的考核 依据集团整体考核结果，对一级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示： 操作方法 集团考核结果 一级机构评 A比例 一级机构评 B比例 一级机构评 C比例 A 40% 50% 10% B 30% 50% 20% C 20% 50% 30% 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 以月度计划、年度计划为依据进行考核。 （3）对二级机构的考核 依据一级机构考核结果，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C三个等级。具体考核方法如下表所示： 操作方法 一级机构考核结果 二级机构评 A比例 二级机构评 B比例 二级机构评 C比例 A 40% 50% 10% B 30% 50% 20% C 20% 50% 30% 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 1、公司管理人员考核：全年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、下级评分（10%）、Q12得分（10%）。2、公司各基层工作人员考核：全年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%） 。3、新人考核（本年度6月30日后入职且已转正员工）：月度考评加权平均（70%）、部门内部互评得分（30%） ，最终以前20%（最佳新人）、后10%（留用考察新人）比例排序。 4、应届毕业大学生在实习期满后，应进行实习期考核，并根据考核结果决定是否进入试用期。 操作方法 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为A、B、C三个等级，具体考核方法如下表所示： 操作方法 本中心、部门考核结果 员工考核 评A比例 员工考核 评B比例 员工考核 评C比例 A 40% 50% 10% B 30% 50% 20% C 20% 50% 30% 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 1、机构及各级别员工考核均以计划为依据，进行A、B、C的评定。但中高层管理人员在计划之外，需要在每季度进行“四项绩效指标”的评定考核及Q12调查。 2、中高管“四项绩效指标”考核量化指标如下： 考核指标的设计 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 考核指标的设计 考核指标 考评项目 量化指标 满分 绩效标准 分值 目标完成情况及背后所占用资源(满分25分) 周期内工作计划完成情况 8 全部完成 工作完成的质量 6 完成的工作达到各项指标要求 完成目标的成本费用 5 成本在规定费用范围内 完成目标所寻求的人力支撑 6 上下级给予高度评价 实现目标过程中可控、可管的精彩过程(满分20分) 完成目标所使用的时间 5 在规定时间内完成 过程进度的可控程度 5 每个阶段都在进度计划内进行 过程质量 5 过程中处于时刻跟踪的状态 客户/合作者满意度 5 客户/合作者满意度高，无投诉 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 考核指标的设计 考核指标 考评项目 量化指标 满分 绩效标准 分值 自身和组织的成长性(满分30分) 员工的稳定性 8 无员工异常离职 核心员工的向心力 6 核心员工工作积极性持续向好 组织内部学习力 5 组织学习气氛浓厚 员工能力的发挥效果 6 员工的能力得到释放，能为组织提供价值，获得个人荣誉感 个人能力的进步 5 个人在前一周期的弱势能力得到明显改善和提高 开创社会资源(满分25分) 对价值链的管理 8 物尽其用、人尽其才 对外部合作关系的管理 6 与上下游合作者建立良好的关系 工作的创新 5 对工作、效率的改善效果明显 对未来的布局和思考 6 有大局观和工作的系统性，并据此制定明细的计划及措施 2011年绩效考核管理制度 一、总则 二、操作方法 (一)、对机构的考核 (二)、对个人的考核 三、考核指标的设计 四、运用 3、对全员Q12问题的调查，每季度进行一次，作为下级对上级评价的途径，调查结果作为中高管季度考核的参考指标。 提醒：Q12是一个工