第3章愿景教程.pptVIP

(三)理解信息 和价值观 (四)培养高质量的交流 (二)识别和培养关键 利益相关者 (一)创造适宜建立 愿景的组织文化 (六)学习聆听 (五)鼓励个人愿景 二、建立愿景的关键要素 第3节 愿景的规划 第3节 愿景的规划 (一)创造适宜建立愿景的组织文化 在一个高级管理者或者管理团队开始建立一个愿景之前,为一种适于建立愿景的文化打下基础很重要。在这一文化中,没有人会嘲笑他人表达和讨论自己的观点。 人们要学会合作,并且要培养出对组织的发展方向与业绩具有的集体责任感。实质上,创造一种建立在信任基础之上、鼓励创造性活动的文化才是真正的挑战。 第3节 愿景的规划 (二)识别和培养关键利益相关者 每一个组织都有许多委托人或者利益相关者,如果忽视了他们的需要,可能会造成很严重的消极后果。每个利益相关者根据他们的利益、偏好和期望对组织进行特有的干预。要理解关键利益相关者的职能并且使他们参与到愿景的建立过程中,就有必要识别所有的利益相关者(组织内部和外部的),并且知道哪一个对组织的影响大。 (三)理解信息和价值观 建立愿景要求获得相关信息,如组织目前的状况、现在的价值观,它通过对周围环境全面的描述来预测将来的情况。 在建立愿景的过程中,信息发挥了至关重要的作用,特别是在评价一些领域的活动和密切反映那些可能对组织有重要影响的领域的发展方面。 价值观影响管理者对信息的搜寻以及对不同信息所提出的问题,还决定了他们对信息的选择以及评价。所有的信息和价值观都是原材料,它们构成了一个平台,在这一平台上,愿景的框架得以建立。 (四)培养高质量的交流 交流的质量对建立愿景是关键的。考虑到组织愿景的建立通常是由组织的高级管理团队承担的,高级管理团队的每一个成员对建立愿景的过程都有不同的想法,如有想象力的、循序渐进的、试验性的或探索性的思想。因此,有必要通过对话的质量来影响和协调个人分歧。 (五)鼓励个人愿景 共同愿景是从个人愿景汇聚而成,借着汇集个人愿景,共同愿景才能获得能量。有意建立共同愿景的组织,必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。 如果人们没有自己的愿景,他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景,结果只是顺从,绝不是发自内心的意愿。? (六)学习聆听 愿景若要能够真正共有,需要经过不断的交谈,这样个人才能自由自在地表达他们的梦想,并学习如何聆听其他人的梦想,在聆听之间逐渐融会出更好的构想。 就像一位成功的企业领袖所形容的:“我的工作,基本上就是在倾听组织想要说些什么,然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。” 第4节 愿景的开发 愿景必须建立在对组织的各项活动和组织文化了解的基础上,以及对雇员的深层需求和价值观有足够的敏感。 一个成功的愿景不应该是由机械公式生成的,而应该是经验、个人兴趣、直觉和环境共同造就的产物。 第4节 愿景的开发 愿景的建立要特别注意它应该是在综合个体愿景的基础上形成的,只有愿景成为组织中每个成员的真心向往时,实施效能才会较高。 双向沟通本身就是愿景的共享过程,只有在组织的各个层面进行横向、纵向的反复酝酿、不断提炼,通过切实有效的双向沟通才能建立真正的愿景。 Company Logo Company Logo Company Logo Company Logo 第3章 愿景 学习目标 ●理解愿景的基本概念和作用 ●掌握愿景规划和开发的过程 ●了解愿景的演化 一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构或管理技能，而是我们称之为信念的精神力量。 —— 汤姆·彼得斯，《追求卓越》的作者 公司领导应反复问自己:“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少什么?” 追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果人们丝毫不觉得缺少了什么，就说明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数人才有一点意义。 ——吉姆·柯林斯，《基业长青》的作者 内容 愿景概述 1 愿景作用 2 愿景规划 3 愿景开发 4 愿景演化 5 德鲁克认为企业要思考三个问题:第一个问题,我们的企业是什么?第二个问题,我们的企业将是什么?第三个问题,我们的企业应该是什么?这三个问题集中体现了一个企业的愿景, 即企业愿景需要回答以下三个问题: ●我们要到哪里去? ●我们未来是什么样的? ●目标是什么? 第1节 愿景概述 1 存在的理由 愿景必须表明一个组织存在的理由以及为什么要从事各种活动。 2 核心价值观 包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。 。 3 战略方向 愿景必须明确界定一种战略方向。它