第4章_组织教程.ppt

第4节　几种常见的组织结构形式 六、流程型组织 当代的企业处于日益复杂多变环境的中。对这些企业而言，理想的组织型态已不是那种刻板的、预先设定的结构。相反的，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，这已经成为一种日益流行的组织设计。 所谓流程型组织，就是以工作流程（业务流程）作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织。 一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 第4节　几种常见的组织结构形式 六、流程型组织 （1）按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限； （2）经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据； （3）流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应； （4）顾客推动着整个组织的运作； （5）企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。 由于这种全新的特征，流程型也被称为横向型组织，以区别于传统强调工作的专业化分工和职能切割的纵向型组织。 流程型组织的主要特征： 第4节　几种常见的组织结构形式 常见的组织 结构 职能制结构 流程型结构 事业部制 结构 控股型结构 网络型结构 矩阵型结构 直线制结构 直线职能 制结构 机械式组织 有机式组织 第4节　几种常见的组织结构形式 七、机械式组织与有机式组织的对比 在机械式组织中，统一指挥原则得到了严格遵守，每个下级只接受一个上级的监督和控制。因为保持窄管理幅度，而且随着管理层次提升而缩小管理幅度，这样就形成了一种高耸的结构。当组织的高层与基层的距离日益扩大时，高层管理者因为自己已无法对低层次的活动加以直接监督，所以通常会增加使用规则条例，以确保标准作业行为得到贯彻。而对劳动分工的重视更使组织中的工作变得单调和常规化。采用按职能划分的部门化方式，更提出了以层层叠叠的管理层来协调专业化部门的需要。因此，这种高度复杂化、高度正规化和高度集权化的组织，亦被称为官僚行政机构。就像高效率的机器一样，这种结构以规则条例作为润滑剂，以确保组织运行的稳定和可预见性，而人性和人的判断则被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致。 第4节　几种常见的组织结构形式 七、机械式组织与有机式组织的对比 管理学（第三版） 版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 2005年10月 版权所有，未经允许不得翻版 2007年8月 第 * 页 第4节　几种常见的组织结构形式 八、企业外部的中间性组织型态 现代企业的经营已经超越了企业内部边界的范围，开始在企业与企业之间结成比较密切的长期的联系。这种联系在组织结构上的表现就是形成了超越企业法律边界范围的中间性组织型态。 网络型和控股型就是其中两种典型的组织形式。 第2节　部门划分与整合 二、部门化方式 　 2. 按设备、工艺阶段或工作技能划分部门，形成职能结构 －－ 将工作方法（怎么做事）作为部门化的依据 特点：各部门都只作为成本花费中心或销售收入中心来运作，只有最高层才对收支相抵后的盈利负责。 好处：有利于充分发挥专业化分工的优势，取得工作的规模经济和高效率。 弊端：容易导致各部门产生狭隘的职能眼光和本位主义思想，不利于全面考虑组织的总体利益。而且，由于各部门之间协调配合差，高层领导者只得将许多精力花在日常管理事务的处理上，影响了对企业生存发展等重大问题的思考和策划。 第2节　部门划分与整合 二、部门化方式 　 3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 －－将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据 特点：可以形成自我包容的准独立性经营单位，其具体表现可以是事业部、分部、分厂或分公司。 与不能独立运作的职能部门相比，这些部门通常会被要求成为相对自主经营、自计盈亏，即成为利润中心。 与这种利润责任下沉到事业部、分公司相对应，总公司也对它们实行一种分权的管理方式，将日常经营管理决策权下放给这些单位的负责人（他们也是综合管理者）去行使。 第2节　部门划分与整合 二、部门化方式 　 3. 按产品、地区、顾客或营销渠道划分部门，形成事业部结构 －－将工作结果（所做的事及服务的对象）作为部门化的依据 好处：便于取得产出方面的协调。各个相对独立的经营单位可以从其内部配备的各种职能中汇集所