企业高管激励约束机制动态分析.docVIP

论我国企业高管激励约束机制建设的问题及对策 【摘要】在现代企业制度中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的关键因素。而目前我国企业管理中的高管激励的约束机制存在不少问题。本文通过对我国企业激励约束机制问题的研究，提出改善我国高管激励约束机制的几点建议 【关键字】高管 激励机制 约束机制 一、企业高管激励约束机制的基本内容 综合国内外研究和实践， 可以将企业高管的激励约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。 （一）报酬机制 一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、 绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各企业运用最广泛，也是最主要的激励手段。 （1）基本工资 赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素， 不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业企业家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。 （2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定 这是一种短期激励措施， 往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。 （3）股权激励 股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩， 激发高管人员通过提升企业长期价值来增加自己财富，从而分享企业成长收益。 这是国际上通行的一种长期激励方式， 其实质是旨在建立企业的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。 （4）福利计划 高级管理者除了享有法定社会保险之外， 还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。 （二）控制权机制 控制权机制的激励有效性和激励约束强度， 取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“企业家精 神” 的自我实现需要， 满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。 （1）声誉机制 现代管理者， 并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。 良好的声誉不仅可以保持其现有职位， 而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。 但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后， 其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。 (2)市场竞争机制 对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。 资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示； 另一方面则直接表现为兼并、 收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标， 在一定程度上显示了企业家的经营业绩， 产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。 二、 目前我国企业的现状 企业的长远发展要求合理的企业制度和充分发挥生产要素的作用。合理制度建立的关键就是要求企业能够科学地考虑其发展阶段、经营规模、技术特征等因素，建立适合自身的治理机制。生产要素作用发挥的关键则是能够发挥核心人才的作用，使核心人才在不同治理机制下得以实现自身的价值。随着中国步入市场经济时代，几乎所有的中国企业都在致力于治理结构的优化与完善，笔者判断大部分企业完成了治理结构的第一重修炼，即实现了所有权和经 营权的分离，有了各自的利益代表：股东和经营层。笔者认为中国企业治理结构建设的下一个阶段关键是所有权人对经营者的有效激励和约束，这是目前中国企业治理结构中最薄弱的环节，也是中国企业治理结构优化与完善的第二重修炼。 三、 目前存在的问题 随着企业所有权和经营权的分离，企业的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对企业发展不利的现象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享企业利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证企业能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的企业都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题：经营者投机取巧、打便车、败德等行为，或者出现人才流失、人力成本投入产出率低，以及较为普遍的“59 岁”现象。 （一） 企业经营者薪酬结构不合理 目前许多企业经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变