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平衡计分卡的十大问题 字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2006-12-06 02:09 作者: michael_qin 来源: 中国经营报 查看: 1463次 　　第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系　　 　　成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。　　 　　第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次　　 　　有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。　　 　　第8个问题：术语问题　　 　　设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。　　 　　第7个问题：没有新指标　　 　　为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。　　　　第6个问题：一贯的管理模式　　　　　顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。　　 　　第5个问题：时间间隔　　 　　时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。　　 　　第4个问题：没有为平衡计分卡项目设定目标　　 　　世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关