经营战略全史-三谷宏治.pptxVIP

近代管理学三个源头 （1910-1930） 科学管理之父：泰勒 目标：生产率和工资水平同时提高 前提假设：能刺激劳动者的因素是工作环境的改善和经济因素 具体方法：作业管理、工作研究、标准化制度、阶段性工资和区分工作职能 案例：福特大规模生产系统 人际关系始祖：梅奥 出现的背景：泰勒式科学管理缺乏人性，重复单调，员工收人水平提高之后，经济收入不再是工作的决定因素 实验：霍桑实验 结论：生活水准的提高把人从“经济人”变为“社会人” 人际关系比劳动条件更能刺激人们的工作热情;法约尔：管理流程第一人 企业不可或缺的行动： 技术活动（开发和生产）、商业活动（贩卖和购买）、财务活动（财务）、保障活动（人事和总务）、会计活动（会计） 经营活动的五个要素（管理的一般流程）： 计划（预测与活动计划）、组织（经营资源供给）、指令（人员管理）、调整（协调）、统管（反馈） 由以上管理流程构成一个管理周期 泰勒管理工厂，法约尔治理企业 ;近代经营管理的创始 （1930-1960） 德鲁克：经营管理的传道师 《公司的概念》揭示通用汽车公司危机。解决思路：分权化和经营管理 《管理的实践》揭示企业和经理人存在的意义。在书中提出企业经营三个准则：以客户为目的、人员性机构（企业存在的目的是发挥人的积极性）和社会性机构（企业存在的价值是达成社会性的公益目标） 安索夫：真正的经营战略之父（定位论和能力论的结合者） 安索夫的企业决策3S模式：战略、组织和系统。作为顶级经理人最重要的是战略性的决策，因为经营战略就是现在与未来的纽带（差距分析方法） 安索夫的经营战略： 一，决定各业务方针的“事业战略” 二，全面管理上面战略的“企业战略”;安索夫四个战略性要素： 一，明确产品市场的领域以及公司自身能力——正确理解企业将资源投给怎么样的产品和业务 二，理解竞争环境的特性——为取得竞争优势，必须理解竞争环境的特性 三，追求协作——在多元化经营的同时，也注重新业务和传统业务的血统作用 四，决定成长矢量——从已有业务的联系中评价风险并决定成长方向 作为成长矢量的“安索夫矩阵”（产品——市场矩阵）;SWOT矩阵（整理工具） TOWS矩阵 ;科特勒：营销领域的德鲁克 战略性市场营销流程 1调查（RESEARCH） 2市场细分、目标市场、市场定位（STP） 3市场营销组合（MM：4P(产品、价格、通路、促销)） 4实施（implementation） 5管理（control） 产品生命周期战略 ;定位学派大发展 （1960-1980） 波士顿咨询公司 克拉克森：学习曲线 随着时间的流逝和产量的提高，企业各方面成本会随着经验的积累逐步降低。可以和市场份额联结起来，在竞争中先扩大产量，占领更多的市场份额，而产品的单位成本也随着产量的增加进一步降低。 市场增长率——相对市场份额矩阵（产品·投资矩阵（PPM）或者BCG矩阵） ;波士顿公司将“时间”“竞争”“资源分配”引入经营战略 一，时间——可预测未来（经验曲线和可持续成长方程） 二，竞争——可分析竞争力和竞争状态（经验曲线和PPM） 三，资源分配——可在业务之间分配资源（PPM） 波士顿咨询公司咨询工具的三个革新 ;定位学派的佼佼者——波特 五力模型：选择有利可图的市场;三大战略：差异化战略、成本领先和集中战略;能力学派的群雄割据 （1980-1990） 反定位学派的彼得斯等人的热门作品《追求卓越》标志着“7S”诞生 ;哈默尔和普拉哈拉德：面向未来的成长战略——核心竞争力 能力在前，定位在后 ;诞生于硅谷的创业家理论 史蒂文森：创业能力就是超越现有资源，追求机会 史蒂文森的创业家理论： 战略创新者：不拘泥与现有资源而是追求机会 对机会的反应：不是缓慢动作而是迅速抓住机会 经营资源：从外部调配必须资源而不是所有资源 组织构造：不是层次行，而是扁平型，以简单的网络进行多重联结 奖励系统：不以个人，而是以小组为单位，不是固定的，而是以盈利多少为分配标准 彼得圣吉：将企业看做一个系统（第五项修炼） 主要观点总结： 摒弃旧有的思维模式 学习如何对他人开放 理解公司和社会的实际请况 创造全体都能认可的方向性 为达成此愿景而协作 ;野中郁次郎：知识创造型的SECI模型 SECI模型（新知识诞生的交流过程） I内隐化(internalization)(个人：显性知识→隐性知识) S社会化（socialization）（个人＋个人：隐形知识） E外在化(externalization)（个人→组织：隐性知识→显性知识） C组合化(combination)（组织＋组织：显性知识+显性知识）;巴尼的资源基础理论（RBV） 资源=有形资源+无形资源+能力（供应链能力及经营判断能力等） 资源能否成为持续性竞争优势的四个判断标准： 经济价值（value）