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降低管理费用的3A方法作者:科尔尼咨询公司 发表于:2008-04-14公司能从节食问题上借鉴一二。如果说健康专家能在某方面达成一致，那无疑是短期节食和单一的减肥方法并不奏效。尽管事实摆在眼前，每年，仍有数以百万计的人们将几十亿美元砸在了最新流行减肥食品上，最终只是发现自己的体重不但没有下降，甚至更糟。快速改变和单一视角的解决方案——无论是个人减肥还是公司瘦身——往往都以失败告终。在制定商业决策时，公司并非与追求快速瘦身的节食者风马牛不相及。他们经常依赖等同于“流行减肥食品”的方法，削减一般费用和行政费用（General and Administrative , G A ) ，让收入和利润也随之缩水。仅仅依靠这样的方法与节食但不运动可谓如出一辙——只是减少了脂肪，苗条了体型，但未能练就丝毫肌肉。坏习惯很快会在公司里卷土重来，剩下一群倍感挫败、精疲力竭的员工，缺乏专注献身精神——背离了“用较少资源做较多工作”的初衷。当公司打算花一年左右的时间将财务报表上的管理费用减少1 万美元，长远来看，这么做往往会耗尽公司的精力和实力——增长过程中、迎击竞争对手和采用新战略时，公司都需要运用这些力量。管理费用通常是损益表上的第二大成本项目，减少这块费用的短期方法常会偏离有意义的管理成本改迸努力。必须以战略方法慎重控制管理费用，实现长期改善的目标。为确保公司的管理费用“健康成长”，我们设计了一般费用和行政费用综合管理的3A 方法：将管理费用投资与公司战略相结合(Align )(  对管理费用采用（Adopt ）全面的跨职能视角，利用多种成本消减杠杆(( 处理（Attack ）工作流程，摒弃不必要的工作量和非战略流程关注3A 方法的公司取得了重大成效。一家主要的电子产品零售商运用了这一方法，将人力资源投资与公司战略相结合，支持公司的全球化战略——根据各个新市场的不同要求，发展员工及其技能。一家资产达数十亿美元的金融服务公司对管理费用采用了跨积能的方法、识别了高达3 . 5 亿美元的潜在成本削减机会，有望在几年内实现。还有一家领先的专业服务公司运用我们的方法，有效处理并消除了因服务小客户而导致的不断增长的复杂性。为什么短期方法收效甚微？削减不必要的费用和人员，这种减少管理成本的典型方法在减少资源的同时，并未减少工作量；而整合不动产或供应商等补充计划能缓解短期成本压力，带来一些长期成本优势，但未能根本转变组织的成本结构，原因在于：这样做并未改变工作性质，也未能减少实际工作量。即使是持续改进等较为先进的理念，对维持高效的管理费用也收效甚微，其中很大一部分原因可归结为“逐步变革”的改进措施很难执行。公司常常建立起庞大的内部团队，监管各项指标和绩效，但却未能找寻以下三方面因素来简化公司结构：可实现精简、自动化或离岸外包的流程，可摒弃或外包的工作量，以及服务内部员工和外部客户最为有效的能力与技能。从本质上来说，这些方法并未确定与业务相关的核心要素，进而予以重点关注。与“神奇的补充计划”异曲同工的是“高科技节食”，意欲通过大量技术解决方案处理与管理费用相关的问题。大型企业资源规划( ERP ）系统和其他交钥匙技术解决方案很少能成为推动最佳绩效的动因。最后，减少管理成本的“圣杯”——对标分析——甚至不能称之为方法。对标分析可以指出改进机会，但往往不能提供实现改进的可靠计划。对标分析几乎不会对业务战略、独特特点或客户和产品组合的差异产生影响。例如，采用每日低价战略的零售商和关注购物体验及地域临近性的零售商，前者的不动产费用往往低于后者。追求对标分析中的数字，而忽视宽泛的背景因素，可能会导致决策与核心业务战略相背离。运用文章伊始的健康类比，对标分析就如同只关注体重，而忽视了体型或身高。图1说明了两家专业服务公司的情况。两家公司的收人都约为220 亿美元。公司A 在与收人相关的管理支出方而，似乎比公司B 略胜一筹——事实上，在这一指标上，公司A 堪称行业楷模。然而，第二组条块的比较结果显示，公司B 的管理费用投资回报远高于公司A 。公司A 所采取的与管理费用相关的行动不足以填补利润差距，因而有必要采取全面、彻底的方法解决这一问题。实现成功尽管付出了种种“速成节食”和对标努力，大多数公司仍疲于应付层出不穷的问题。如何优化流程？如何更恰当地部署人才和组织？如何进行彻底改革，实现管理费用的高效性？如何将信息技术用作“事实的来源”？根据我们的经验，要不断削减管理成本，提升效率、实现特续收效、公司必须关注3 个A :将管理费用投资与公司战略相结合( Align ）。只有当管理层充分理解公司战略与关键运营动因之间的联系，才能实现管理费用投资与公司战略的结合。公司对影响动因（无论是管理费用、销售，还是运营）的流程和计划进行投资，并且根据既定的服务水平，以最低的成本管理非核心管