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传统流通型企业的流程重组 张涛1 周岳2 张凌辉3 【摘要】 该文结合一般流通型企业实际，根据葛雷纳的组织成长模型详细说明在各阶段传统流通行业的流程及流程的两个影响因素：组织结构、文化与信息技术的一般状况和应该采取的措施。文章强调流通型企业在流程整合中应该遵循循序渐进的原则。 【关键词】 物流、流程、组织结构、企业文化、信息技术 The Business Process Reengineering of Logistic Corporation Zhang Tao Zhou Yue (JiangSu Federation of LogisticsPurchasing 210005) 【Key words】 , Business Process, Organize Structure, Corporation Culture, Information Technology 【Abstract】 his essay used LarryE．Greiner’’s two influence: organize structure, corporation culture and information technology. then this essay emphasized it must be length by length in the business process reengineering. 企业就进行业务流程重组的时候，它的流程往往是处于衰退期，此时的流程就像一个枷锁一样限制企业的创新和变革。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了企业流程再造工商管理革命宣言。定义企业流程再造为对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了 事实上，流程从一开始成形时就有必要对它进行不断地修改，这样一来可以避免最后的破坏性重组。因为每个企业的流程都有一个从出现、成长、成熟、衰退的发展轨迹，追踪这个轨迹对于考虑何时进行修改何时进行重组有着借鉴意义，以下我们主要结合葛雷纳的企业成长模型进行分析一般流通型企业的流程发展轨迹。 葛雷纳(LarryE．Greiner)提出了“组织发展模型”，他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。他提出了两个关键的概念：演变(Evolution)与变革(Revolution)。“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。此时企业缺乏规章制度，常常出错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。更愿意按照人而不是职能组织企业 3. 通过分权增长时期 在经历了企业的第二个危机自主危机之后，企业的创立者逐渐觉得无力总揽全局开始放权，组织的部门划分变得明显，有明确的部门岗位分工。 流程 此时部分的工作流程已经形成并稳定下来，这些流程大多是企业的主要流程。如对于一个流通型企业采购、运输、仓储、配送等是它的主要流程。另一部就是企业的支持流程如设备管理、人力资源、理财、企业融资，这些支持流程处于起始阶段。此时的重要任务就是修改、完善企业的某些主要流程及固定支持流程。图3表现的是图2中的采购合同生成流程的完善图。图中出现了一些支持、相关流程如：预付款流程、一般商品入库流程等等。 至此，在前三个阶段都是流程的形成期，我们强调整个组织应该根据流程的成长而成长。组织应该是流程导向型的，而不是传统意义的职能导向型的。这里要说明的是对于一般的流通型企业，一旦流程形成，只要根据不同产品和服务稍作改动就可运用于这些不同的产品，而不需要进行流程重组。 组织结构 组织中开始形成界限明显的职能部门，对于一个流通型企业来说一般出现下面几个部门：仓储部、配送部、质检部、人事部、财务部等。部门经理向总经理负责，岗位责任分配明显，但是职能壁垒开始形成，各部门的人员沟通不畅。 文化与信息技术 以部门为基础的岗位设置导致员工只能专注于本部门内部的事务，在流程中出现需要协调、人员配合等工作时会出现大量的问题。企业协调事务增多，但是没有人真正的对这类事情负责。此阶段一般流通型企业开始采用简单的进销存软件，软件往往与企业实际操作流程不配套，采用起来极为不适应。 图3：