战略执行，流程落地--流程管理价值的实现（DOC 8页）.doc

企业要做好流程，就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法，体现流程管理价值，落实战略。 战略执行，流程落地——流程管理价值的实现 ■ 李彤 流程的重要性怎么说都不为过，但流程要怎样落地？AMT有三层的战略执行保障体系（如图1所示），第一层是战略执行系列，然后是流程价值系列，最后是IT支撑系列，这三层保障企业战略的执行。本文将着重阐述流程是怎样保证我们的战略落地的，即战略要真正落地，该怎么样体现在流程上。 图1 AMT战略执行保障体系框架图 流程手段，落实战略执行的关键 大部分企业都制定了宏伟的战略和目标，但只有将这些战略和目标真正落实在流程上面，才是真正开始执行战略。企业通常做了总的战略部署之后还要做分领域的业务战略，细分到市场、研发、生产，一直分解到具体的活动。所以，战略只有落实到具体运转的活动中才是进入了执行的阶段。也只有在执行的阶段，你才会发现，整个企业的战略举措及目标的价值，其实就是在一层层流程运转过程中创造的。 在某一个领域做采购想要节约成本，可能会有一个跨部门的流程，比如新产品上市；可能还有一些跨岗位的，比如供应商的管理。在这里面我们很清楚地看到，不管目标有多么宏伟，多么远大，都是靠流程一点一滴运转起来的。而且不仅靠流程，还要靠结构，只有这样才能保证目标价值的最大化。GE的前CEO”，这样会影响业务运营与发展，最终使BPR项目流产。一个供应商采购，可能后面还有很多的最佳实践，还有成本模型的问题，合作伙伴协作的问题，真要分析起来是很复杂的。你要搭建一个很好的体系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的结果最后都是失败的。所以我们一定要找到企业所能承受目标和范围，对整个过程进行变革管理。 关键流程优化失败之迷 关键流程的选择其实很不容易。比如一个采购流程，几乎涉及到企业的所有部门，所有业务关系。会发现关键流程分解下来还会有很多层，关键流程背后会有很多表单要优化，可能还会发现不做考核，流程是没法推行的，所以考核和绩效指标都是配套的。最后发现要让公司的每个人都按照这个来做，还要做很多工作。这里有很多工作要做，如果我们简单选择关键流程，那么企业会有很多流程选出来是劳而无功的。 回归到关键流程的本质，整个结果可能是业务模式产生变动，所以关键流程优化，问题导向是关键。要能够识别关键问题，进行关键问题流程分析，发现并总结问题根源，最终提出解决的思路。 流程复制之迷 为什么企业建立了流程体系，但是新建立子公司，又要重新梳理？为什么国际性的大公司能够迅速复制工作方式到新的子公司？ ◆ 流程的复制，最关键就是IT固化。也就是让流程标准化，规范化，用统一的术语说清事情，规范运作。让大家统一去做，肯定是聪明人不愿意，笨的人不会做，我们要找一个比聪明人还要好的流程，形成最佳实践，这个最佳实践要变成知识，只要把这些东西变成知识，就把过程的能力变成整个企业的能力。 ◆ 流程的复制，除了IT固化以外，还要做好科学、标准的流程手册。流程手册不仅仅记录流程是如何操作的，还记载了：流程中每个活动的考虑因素是什么？有什么判断经验？判断的量化指标值是什么？注意事项是什么？把个人的知识转变为企业的知识，把个人的能力转变为企业的能力。 流程与IT融合之谜 某组织机构对IT类项目实施结果的统计数据显示：16.2%的项目实现其目标，即按时，在预算范围内，满足最初的项目要求；52.7%的项目需要补救，即超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求；31.1%的项目失败，即在项目的某一阶段中止。IT项目的失败率高达83.8%!为什么IT建设项目失败率这么高？什么是成功，上线并不代表IT项目已经成功，而是要实现管理的目标，真正达到预期的价值，并且是在预算范围之内。 IT系统实施前，必须要梳理流程也就是优化流程，为IT项目打基础。企业的管控体系怎么样，关键控制点在哪里，这些分析透彻，上IT系统的目标就出来了。这时候再把流程描述出来，控制点、岗位、表单……，真正做到这种程度，你会发现IT系统上线肯定是成功的。 要做好流程，企业就要因地制宜，采用多种流程管理推进方法——流程重组：客户导向，面向业务模式的流程优化，企业整体优化，是基础工作；流程优化：针对某一特定的目标或问题（如对大客户的响应速度、降低采购成本等），来解决问题，使流程价值落地；流程梳理：规范企业管理，打下企业流程管理的基础；面向IT系统的流程梳理：促进IT系统（ERP、CRM、SCM、OA等）成功实施，达成预定目标；流程治理体系设计：建立流程持续改进机制，体现流程管理价值，落实战略。 本文作者：李彤 AMT合伙人