aal_1024_家族企业的治理改进和转型（PPT 34页）.pptVIP

家族企业的治理改进和转型 穆晓军 国家银河培训工程 北京市私营个体经济协会 家族企业是最普遍的组织形式 全球性一般规律 “世界范围内80％以上的企业归属于家族企业， 其中既有著名的世界最大超级市场奥尔玛和投资界领袖富达投资公司， 也有独守一隅的小杂货店”。 家族企业现状：40%和4% 全球GDP的40% 500强的40%或177 英国8000家大公司的76% 德国所有企业的80% 美国90％的企业 杜邦，福特，洛克菲勒，迪斯尼，沃尔玛，奔驰 松下，三井，丰田 现代，三星，乐喜金星 长江实业、和记黄埔 家族企业平均寿命为24年 （大约为创始人的工作年限） 30％的家族企业传到第二代 其中大约60%再传到第三代 其中大约13%再传到第四代 0.3×0.6×0.13×＝0.0234 欧洲有4%能够传承到4代 中国： 中小企业99%，800万的一半 七年之痒，制度夹缝 利弊相生的禀赋特征 发展的原生性缺陷： 组织机制障碍 人力资源障碍 科学决策障碍 （交织的社会冲突） 家族企业为什么做不大？ 不仅仅是做不大： 做大，做强，做长 1、资源配置原理：选秀和供应商 2、恐龙为什么不见了？环境与主体 3、威吓到永远？族长式管理能力 创新转型：唯一不变的是变化本身 主要是管理问题 家族企业的主要问题，不在于家族拥有股权，而在于家族式的管理。 管理是专门的职业！ 为什么出现职业经理人？ 家族企业采取现代管理方法，仍具有强大的生命力。如沃尔玛超市连锁店2001年销售总额达到2200亿美元，超过了上年排名第一的埃克森——美孚石油公司，显示出了家族企业的巨大潜力。 家族企业常见的管理现象 机会主义：关系就是一切？ 经验主义：细节决定成败？ 引智怪圈：来来往往的经理人 糊涂成功：决策就是拍脑门？ 践踏程序：报销辞人董事会 个人独裁，恩威并施，任人唯亲，边界模糊，社会角色冲突 要素供给不足！ 企业主及家族成员的能力成长，跟不上： 1、因企业本身的成长和扩张，所引起的管理需求； 2、因市场环境的演进和变化，所引起的管理需求。 与时偕行： 满足需求是硬道理！ 家族企业的发展趋势 成为松下？ 松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程： 从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%， 使松下企业发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。 家族企业——社会企业 国际共识：家族企业必须演进为公众公司！ 规范的公司 科学的决策 广泛的人才 数字化管理 学习型文化 （突破既得利益阻力，非帕累托最优） 治理和转型：从老板到企业家 企业生命周期和生存方式变化： 1、从机会主义到持续发展 （比如专利防守战略） 2、从一技之长到综合能力 （系统论，单独的风险） 3、从经验学习到理论学习 （258万，蚕丝，普适复制） 管理的核心是决策： 战略决策； 人才决策； 制度决策（方法） 大道相通的生命周期 终日乾乾才能或跃在渊：衰退的唯一原因是繁荣 与时偕行：福特转型 我是法人我做主？ 缺乏工业文明习惯 家族企业“原罪”？ 垫资办照 支票买房 非法“串钱” 怠于清算 骄傲、自私的工具主义：对企业缺乏爱和敬畏之心 KPI,ERP,CRM等显效率不足30%，因为老板没改变。 “四同现象” 企业究竟属于谁？ 管理的本质是服务 《企业的性质》 先事后得，非崇德与 受国之垢，为社稷主 生而不有，为而不恃 谦逊坚忍的企业家： 全心全意为企业服务 学习管理方法 家族企业综合能力提升 从家族企业到规范的秩序化的有限公司 从订单为王到无为而治 1、以企业利益为准，决定资源配置和管理秩序 2、以企业家“政治自觉”说服、收购或边缘化既得伦理利益者 3、方法决策，寻找突破点 内圣：法律和财务 外王：战略和营销 企业家：思维决策，精要学习 股权：清晰稳定的治理结构 战略：定位和厚植精耕 财务：从规范到筹划 营销：替代决定利润 人力：人本管理（员工效能） 风险：事先预防 文化：培训和沟通 管理：学习和引进 管理方法的决策、设计和执行是健康企业的核心竞争力。 “家族企业”的管理大师 家天下：唐朝为什么这么富强？ 天地之道，贞观者也！ 选用育留：约束与激励 疑人要用，用人要疑 一阴一阳的用人之术 房谋杜断 魏征对立 反对秘书 程序主义：冲虚的政治自觉 取舍标准在于企业利益 中书出令，门下封驳，尚书受行 均田制，“老板”和员工利益的正式的制度安排 企业管理的四大方法 刚柔软硬 科技方法是生产力的源泉 科技：试验方法，工具理性，数据标准化 亚里士多德（形式逻辑），培根（实验方法） 1911泰罗，立交桥，电线杆，左右转，红绿灯，一袋烟，咖啡杯，盐少许，鞋带，ERP