aeu_0817_突破人才经营瓶颈.pptVIP

突破人才经营瓶颈 主讲：余世维 博士 导 言 管理学中的 “六管” 生产管理 物料管理 财务管理 销售管理 信息管理 人力资源管理 网络调查结果：企业在国际化过程中面临的最大问题是什么？ 国际化的人才和经验太少 创立品牌太难 建立销售渠道太难 公司的产品技术含量太低 产品差异化程度太低 等等 笨蛋，最重要的是 人 ！ 第一单元 ★ “人才”与“人员”主要分别在哪里？ ——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须高。 第一节 “人才”与“人员”的区别（一） 1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。 ——选择“适合”企业的人 说 明（一）： （A）从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？ [案例：] 杨澜经营“阳光卫视”时的“失意” 刘晓庆生意上的失败 （B）他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？ （C）他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？ 2、人才的贡献≧公司支付的报酬 说明（一）： （A）“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人 面试测试建议问他下面3句话： 你过去有什么成功的经验？ 你到我们公司来能发挥什么作用？ 把公司的事情拿一件出来，看他怎么处理？ 说明（二）： （B）支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前 —— 其实我们不怕付薪水，怕就怕他（她）没有这个价值 —— 真正的“人才”不怕考验，其报酬可以“阶段性调整” —— 一旦薪资确定了，再根据其价值“降薪”就很难了 案例：台湾交大徐木兰教授提出“LM时代”即“人力精简”时代 LM时代： “用人精简再精简” “用人不要多要精” “人力精简”的两个概念： （A） “一二三法则”或者“三四五法则” ： 用一个人给两个人的薪水做三个人的工作 用三个人给四个人的薪水做五个人的工作 （B）“知识淘汰率”： 学校知识是基本知识，要注重知识的社会积累和学习 说明（三）： （C）报酬除基本薪资外，还可以考虑团队奖金、教育训练奖金与分红 基本薪资＋ “三个挂钩”： 与其所带的团队挂钩； 技术、经验、技能的传授挂钩 公司的绩效挂钩 思 考 一个人才的应有贡献在公司里发挥不出来是因为什么？ [提示：] 高管未充分授权 没有配套的制度和人手 企业文化不对 第二单元 培养人才 第一节 截然不同的两种人才培养观念 跨国公司如何挖掘“早期人才” 温州人的用人观念 跨国公司的用人观念跨国公司如何挖掘“早期人才” 所谓“挖掘早期人才”，就是到校园里招聘，甚至预约“准人才” 提招聘，前早期预约，早期培养，储备人才 温州人的用人观念 人是一种成本，不是资源 ——人是一种资源，而不是成本 人是否服从和受控制 ——太听话、没有想法的可能就不是“人才” 人就是用，但不培训 ——人跟机器一样，也需要改良、维修和保养 薪水加上奖金就可以了 ——薪水奖金并非全部，好的竞争制度、职业生涯规划、适当应有的补贴、培训教育的机会、合理的绩效考评 第二节 如何培养人才（一） 1、培养人才基本上应该是实施“干部储备（MA）制度”。 ——“人人有希望，个个没把握” 各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化 见习经理（各级主管）计划包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策推演”等等方法 准人才对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知 {案例}：通用电气（GE），CEO的梦工厂 根据调查： 世界财富500强的CEO，有170多个是曾经从GE走出来的 GE商学院所在地克劳顿村，很多高级干部都这里培养出来，退休后都到这里给自己的学员上课 第二节 如何培养人才（二） 2、快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速 指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育 （案例：日资企业的辅导员制度） 带在高管的身边随时作on-line沙盘操演 暂时性调派其它部门，与原主管一起工作 （举例：升任副总的条件是必须在3个以上部门工作） 思 考 人才就跟学生一样，容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？ {提示：} 在绩效考核表中说明他的不足 用二元体系方法升迁 以见习的方式轮岗 [文章]：岗位轮换可以激励人