海氏职位法5教材.pptVIP

* * * * * * * * * * * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。 * 职务形态构成的用途 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 40%+60% 50%+50% 70%+30% 海氏分析法的计算 * 计算的步骤 分析每个职位的三要素 在参照表格中选出数字 根据公式 计算得分 * 分析每个职务的三要素 要求：由一组具备以下条件的人分析： 了解所评价的职位 具备抽象能力 坚持对岗不对人的原则 思考过程：这个岗位是谁，岗位做什么工作，这些工作需要满足哪些条件 计算公式 M=a[fi(T，M，H)*Q]+?[fi(F，I，R)] M，表示第i种工作职位的相对价值; f (T，M，H)*Q为第i种工作岗位人力资本存量使用性价值; f(F，工，R)为第i种工作岗位人力资本增量创新性价值; a、?分别表示第i种工作岗位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，且a+?=1。a、?的取值大致分为以下三种情况: (1)a=?，即“平路”型；(2)a刀，即“下山”型；(3)a?，即“上山”型。 T一专业理论知识(专业知识、专门技术及操作方法) M-一管理诀窍(计划、执行、控制及评价等管理诀窍) H-一人际技能(有关激励、沟通、协调等人际技巧) Q-一解决问题的能力 F-一行动的自由度 I-一职务对后果形成的作用(行为后果影响) R一承担职务责任(风险责任) * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬 海氏分析法操作步骤 操作步骤 1、选择标杆岗位 2、准备标杆岗位的岗位说明书 3、成立岗位测评小组 4、对岗位测评小组成员进行培训 5、对标杆岗位进行试测评 6、对标杆岗位进行正式测评并建立岗位等级 * 1. 选择标杆岗位 规模大的企业岗位往往比较多, 如果所有的岗位参加测评, 一方面会耗费大量的人力、物力；另一方面如果岗位太多, 评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事, 或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分, 这样会使评估工作出现较大的偏差。 选择标杆岗位一般以三个标准来衡量: 一是够用, 因为过多就起不到精简的作用, 过少的话, 标杆的岗位测评结果就不能代表所有岗位相对价值的变化规律, 有些岗位价值就不能得到应有的评价; 二是好用, 可以先采用岗位分类法或者定性的排序法, 对不同岗位进行横向比较, 从中选出岗位价值较难比较的岗位作为标杆岗位; 最后一个是中用, 标杆岗位一定要能够代表所有的岗位。 * 准备标杆岗位的岗位说明书 岗位说明书是岗位测评的基础。科学的、完善的岗位说明书能大大提高岗位测评的有效性。没有详细的岗位说明书做基础, 测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分, 测评者的主观性就会增大。 最好的方式是让所有的测评者都参与标杆岗位的工作分析或者工作分析的讨论, 通过这种方式, 测评者能对岗位价值做出更为客观的判断。当然, 这种方式耗费的人力物力较多, 耗费的时间也会较长。 * 成立岗位测评小组 岗位测评小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位测评工作的质量。因此, 岗位测评小组成员的选择非常关键。岗位测评小组成员必须符合以下要求: ( 1 ) 客观公正的品格。企业中大多数同事认为测评人员为人正直, 能一贯公正客观地处理问题, 在测评时能尽可能摆脱部门利益、小团体利益和个人利益; ( 2 ) 熟悉岗位测评的方法、流程与技巧。在岗位测评工作开始前, 要对测评小组的所有成员进行培训, 不参加岗位测评培训, 就不能入选岗位测评小组; ( 3 ) 在公司工作的时间较长, 对公司的整个情况( 特别是岗位情况) 有较为全面的了解; ( 4 ) 在群众中有一定的威信和影响力, 这样才能使岗位测评结果更具权威性。 在岗位测评小组成员的构成上, 不能全部由中、高层管理者组成, 必须适当考虑基