整合利用人力资源全面提升员工综合素质.docVIP

整合利用现有人力资源 全面提升员工综合素质 人是管理活动的主体，一切管理工作应以调动人的积极性，做好人的工作为根本。实现人力资源的最佳配置和利用，才能充分发挥出人的积极性和创造性，确保各项管理目标的实现。为此，充分利用现有的人力资源，内部挖潜，合理整合，大力开展多层次、全方位的教育培训，积极营造和谐的内部企业环境，为人才竞争搭建平台，力求人尽其才，才尽其用，较好地激发了员工潜在的积极因素，使员工综合素质得到了全面的提升，实现了人力资源的最大化利用。 一、建立良性运行机制，优化人力资源配置 1、完善竞争上岗机制，力求人尽其才 为增强员工的竞争进取意识，充分调动员工工作的主观能动性，实现人力资源的合理利用。我们制订了《员工竞聘上岗实施办法》的规定，强调公平、公正、公开、竞争、择优原则，并以满足岗位任职要求为前提，确保岗位人员能上能下、能进能出。规定根据年度考核排名、技术业务、操作技能、平时表现等进行综合，强调作业岗位要求结合平时的各类技术业务考试，同时还制订了几条硬扛子，凡发生报公司级及以上事故责任者、全年违反工艺操作或劳动纪律累计达二次及以上者、被公司及以上查到有严重违纪的员工，按其对应岗位降一岗位类别聘用。根据实施办法进行考核讲评，岗位进行适度流动，结果实行滚动管理，较好地调动员工工作、学习的积极性和主动性。去年我们对装置操作岗位考核排后、业务能力差，不能胜任岗位任职要求的6名员工调到技术业务相对简单的操作岗位。并结合员工平时的工作表现，特别是技术业务、操作技能等各类考试成绩，进行竞聘上岗。首先，打破论资排辈的现象，竞聘上岗不限工作年限，只要能胜任所聘岗位的职责要求，尽可能地做到适才适岗，能岗匹配。对学习刻苦、各方面表现出色的新大学生从培训岗提前转到正式岗位上，最大限度地发挥其潜能，鼓励他们不断进取。其次，改变岗位能上不能下的局面，进行动态滚动管理，岗位人员不是一任不变的，一经发现不能胜任所聘岗位的我们马上进行调整。通过实施竞聘上岗，由低类别岗位聘至高类别岗位的，有高类别岗位下调至低类别岗位的，有作业岗位竞聘到管理岗位的。近两年人员变动情况见附表： 人员管理动态表 ?序号 ??????????????? 内? 容 ??? 人? 数 ? 1 岗位变动总人数 239 ? 2 低类别岗位聘至高类别岗位 85 ? 3 高类别岗位下调至低类别岗位 42 ? 4 主要装置调配至辅助装置 7 ? 5 技能操作岗位聘到技术管理岗位 14 ? 6 为公司输送骨干人才 8 2、建立公正、公平的绩效考核体系 为了更好地让员工清楚企业对自己的真实评价及期望，根据每个员工工作绩效的大小、工作态度的好坏，我们每年年底对员工进行工作绩效和素质能力进行客观公正的评价。在考核过程中我们考核采用定性和定量相结合、领导和群众相结合的方法。由各层次人员组成的民主考核小组，结合被考核对象的岗位职责要求，按照“考核评分标准”进行民意测评打分，单位领导与职工代表所打分值各按50％加权平均计算。从高分到低分进行排序，最终结果作为对员工岗位调整、职位晋升、年终考核奖分配的重要依据。年底我们对考核优秀的员工在发放年终奖时进行上浮，在评先进、装置专家、教育培训、业务进修方面给予倾斜，对考核排名倒数10%以内的员工，年终奖下调，同时对劳动合同到期续签进行严格控制，规定最多签一年合同。通过建立公正的绩效考核体系，对调动技术骨干、稳定人才起到了效好效果。 3、从多方面着手，重视对骨干人才的培养 根据每个员工的知识和特长和优势，从多方面重视对骨干人才的培养。首先从班组长着手，鼓励员工竞争当班长，鼓励班组长结合班组自身特点进行创新，激发班组员工的主人翁精神，共同搞好班组建设。给班长一定的自主权，积极支持敢抓善管的班组长，帮助他们树立威信，为他们创造一个有利于班组管理的良好环境。同时对班组长实行动态管理，对于那些实际工作中不符合要求的班组长及时进行更换，补充新鲜血液，为人才竞争搭建平台。其次，重视对生产技术骨干的培养。我们仅可能地为他们提供创造煅炼的机会，另一方面对技术骨干提供创造煅炼的机会，尽可能地使他们多参与有关生产技术方面问题的分析处理。为促进新聘电气技术人员水平的提高，技术人员会同运行人员采用实际演练、现场问答以及演习后的分析评议相结合的方法，一起经历“事故再现”，在这过程中运行人员提出不同见解，技术人员进行现场解答，提高了处理突发事故的能力。组织装置操作骨干与兄弟单位的工艺、设备技术员和班长进行技术交流，使他们的潜能得到了充分的发挥。 4、开渠引流，开发利用现有资源 为了更好地激励各方面骨干人员的工作积极性，一方面我们进行了内部岗位交流，培养生产管理、技术操作骨干，激活内部资源，为大项目积蓄储备技术力量。我们安排进厂一年以上的大中专生到工艺、设备管理岗位进行轮岗学习，