模型绩效管理要点.ppt

工资类型及其特征 特征 类型 分配原则 特点 常见 形式 优点 缺点 绩效 工资 根据员工近期绩效决定工资 与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动 计件工资制、销售提成制 激励政策明显 易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作 技能工资制 根据工作能力确定工资 因人而异、技高薪提 八级工资制 鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设 工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣 年功工资制 根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资 工龄与工资同步增长 日本式年功工资制 能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度 论资排辈不利调动积极性 职务工资制 根据与职务相关的有关因素决定工资 一岗一薪、薪随职变 职位年薪制 鼓励员工争挑重担，承担责任 激励涉及面受职务多少限制 结构 工资 综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资 有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资 岗位技能工资制 综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用 设计和管理都比较麻烦 绩效与薪资的关连周期 周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。 周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！ 一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的 绩效考核的结果说明两个问题 * * * * * 步骤2、KPI要素—解析细化指标 KPI维度 KPI要素 KPI指标 KPI维度 KPI要素 KPI指标 步骤3、审核KPI指标的合理性 该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与整个指标体系一致？ 4.3、KPI的指标定义与描述 指标名称 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方式 4.4 确定目标与权重 与外部环境相关密切的KPI 指标项目 前年 去年 今年 明年目标 市场占有率 人均利润 ……. 与内部控制相关密切的KPI 指标项目 现行 水平 全行平均水平 全行最佳水平 数值 赶超时间 数值 赶超时间 数值 赶超时间 4.5、形成目标体系：目标责任书和考核表的确定 专业集团的要求 （战略和规划） 企业环境分析表（经营检讨） 第 六 讲 绩效考核的量化方法 ---平衡记分卡 传统：以财务性数据为主的绩效管理体系 特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 客户面 内部流程 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 全自动 双缸 单缸 xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx xxx xxxxx xxxx 学习与成长面 5、平衡记分卡 以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善 平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特?卡普兰与复兴方案公司总裁戴维?诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面：财