4中层管理系列-《从技术人才走向管理如何管理研发技术型团队》-杨发明老师课程提纲(2012年).docVIP

课程目的： 帮助学员实现角色转换：技术背景管理者从做技术到愿意管理 帮助学员实现敢于管理、善于管理：敢于要求，明确目标 帮助学员实现敢于管理、善于管理：担当责任，刚柔并济 帮助学员掌握以创造成就感来激励研发技术性人才的方法与工具 帮助学员掌握研发技术人才培养的系统方法 帮助学员掌握建设规范性与创造性相结合的研发技术型团队的文化 帮助学员理解最前沿的研发IPD管理方法论与实践 培训方式：讲授、案例、练习、游戏、视频 课程时长：2-3天（每天6.5小时） 【讲师介绍】 杨发明先生(研发管理专家) 原华为公司高级管理培训师 技术创新管理学博士 心理学专家 研发人力资源管理专家 中国十大领导力专家 原华为研发IPD变革核心委员 (详细介绍备索) 课程提纲： 一、从技术到管理角色转换 技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能。 不愿意管理的三大原因：与人打交道畏难、怕冲突与担责任、做技术单纯简单 案例：技术背景的管理者埋头做一件事很擅长，找出目标并发动目标、向他人提出要求则不擅长，如何办? 从自己做事到让别人做事的转变； 从发现问题到推动解决问题的转变； 从好人到灰人的转变； 从标准化到合理化的转变； 从追求个人成就感到追求团队成就感的转变； 从喜欢干技术到喜欢做管理的转变； 技术专家成为卓越管理人才的角色突破在哪里？如何真正从心理层面实现? 案例：王志东如何从一个软件天才成长为一个卓越管理者 案例：李开复如何从一个技术开发人才成长为一个卓越管理者 二、敢于要求，明确目标 敢于要求是技术背景管理者转型的必经之路 明确要求是技术背景管理者做好管理的前提 目标制定与下达的方法（目标SMART化、目标的共享化、目标的承诺化） 研发目标的平衡计分卡法下达：模板、业界案例、练习 研发目标的业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 各层次研发技术人员目标要求的区分 案例研讨：如何将高高在上的公司愿景/目标与员工的具体工作结合起来 案例研讨：如何将模糊化的原则转化为具体的明确的执行目标 案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 三、刚柔并济，担当责任 1）只有担当责任，愿意承担、接受后果，才能实现刚柔并济的转变 2) 管理者刚性面：明确要求，赏罚分明; 柔性面：同理沟通，关心体贴 3）刚性需要原则、责任、勇气；柔性需要关心、同理、沟通——如何做到? 4）如何正确地掌握“蛇蛙原理”对管理者正负向反馈的三个启示与管理中的应用 5) 刚柔并济在管理实际中的应用 6) 案例研讨：技术背景的管理者不善欣赏表扬，如何办? 7）案例研讨：技术背景的管理者不善指出问题、给出负向反馈，如何办？ 8）案例研讨：常说“法不责众”，那如何处理“责众”呢 9）案例研讨：如何处理犯了错误的员工？ 四、创造成就感的激励 1) 从技术人才的激励调查结果来看创造成就感对技术人才的重要意义 成就感的内涵与三个递进层面 给研发技术人员创造愿景与使命，尤其是关于项目与团队前途、以使命创造工作的意义与价值 以挑战性目标与实现目标来创造成就感 工作的挑战性 工作的实现成果 减少重复劳动 避免经常失败/挫折 欣赏与表扬 团队欣赏 管理者欣赏 让成果得以看见 给出荣誉 参与管理的成就感 成长进步的成就感 案例：如何鼓舞研发低落的团队士气？ 案例：团队常面临较大的进度与难度压力，该如何激励？ 案例：如何让部属建立自信、积极、主动、快乐的工作心态 案例：什么情况下骨干员工最容易离职？如何应对？ 五、培养技术人才 技术人才是稀缺人才，招到适合的人才难，用力内部培养是必经之途 培育部属的基本方法（自学、培训、OJT、辅导、授权锻炼、任职资格） 辅导技能的步骤、方法，以及游戏演练 启发式辅导的步骤、方法，以及游戏演练 授权的原则与方法：责任病毒定律、猴子管理、授权的选人与监控、哪些可以授权而哪些不能、原则性与灵活性的平衡、接受可控的风险 研发任职资格培养人才的体系建设 案例研讨：如何克服培育别人中的不安全感（担心被超越）和匮乏感？ 案例研讨：对一个部属在任务分配的时候需要注意哪些基本原则？ 案例研讨：授权与控制的平衡点在哪里？ 六、建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，包容，共享，个性化，复合型人才） 研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等） 研发项目制的四种组织形式以及相对应的团队文化 国内外优秀技术型企业的文化解剖 七、IPD（集成产品开发管理）方法论与企业实践(本节适合于中高层) IPD方法论介绍 IPD流程不仅仅只是一个开发流程