第七讲_薪酬管理.pptVIP

中国企业薪酬体系8大问题 著名薪酬管理专家、中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任刘昕博士曾给众多国有企业、民营企业、外资企业提供薪酬咨询服务。根据多年的薪酬管理咨询实践，他发现，中国企业薪酬体系存在8大突出问题： 　　1.假岗位工资。企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多与行政级别、资历挂钩。 　　2.绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬。绩效薪酬设计不合理，最后当固定工资发，人人有份。 　　3.绩效考核体系指标设置不合理。不合理可能导致一个能力强绩效好的，根据这套体系没得奖金，绩效不好的却拿了高额奖金。 　　4.薪酬局部发力总量失衡。如有的企业搞局部浮动工资，没有根据岗位价值控制该岗位的工资总量，结果有的低价值岗位的人，其加上浮动部分后的工资总额大大高于该岗位价值允许的最高工资。 　　5.薪酬体系与战略、文化不匹配。企业文化鼓励创新，实际却又只根据职位、资历发工资;又如创新型企业应该允许犯错误，但企业实行的是犯错扣分制度，导致经常创新的人被罚，不创新不犯错的人却得奖励。 　　6.盲目的工资保密制度。薪酬体系应该是公开的，薪酬体系鼓励什么，反对什么，具有导向和沟通作用，所要保密的，只是每个人的工资数据。 　　7.把激励单纯等同于现金，忽视领导赏识认可等非物质激励。 8.有些企业特别是国有企业，天天讲奉献，讲忠诚，不注重薪酬与外部市场接轨。 案例二 联想集团的薪酬福利体系 联想集团的薪酬包括了四个方面：薪金（工资：月薪和津贴）、奖金（红包：每人都有份；表彰奖：公司级表彰和部门级表彰）、福利（社会福利和公司福利）和股票期权。 联想集团的薪酬体系采用国外通用的CRG方式，柳传志们强调公平、公正和公开。奖金基本上是三种情况，一是集团的效益，二是所在部门的效益，三是个人的表现。还有就是福利。联想取高不取低：如住房公积金，国家规定每个人要把他工资的4％-8％存起来做为住房基金，联想就存8％。个人出8％，公司再给你出8％。另外，联想有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。为每一位员工提供免费午餐。 联想集团的薪酬福利体系 月薪 津贴 表彰奖 红包 工资 奖励 股票期权 福利 薪酬福利 社会福利 公司福利 公司级表彰 部门级表彰 三、设计薪酬的理论依据 （一）3P理论（个人定薪原则） Position：以岗定薪——为岗位付酬 Performance：以业绩定薪——为业绩付酬 Person：以能力定薪——为能力付酬 3P－M理论 Market：参照对标市场数据 支付薪酬的三种方法 薪酬 业 绩 职 位 岗 位 分 析 绩 效 评 估 静态的 知识技能 动态的 敬业精神 能力 （二）公平理论（公平原则） 1.外部公平 2.内部公平 职位之间 员工之间 团队之间 薪酬调查 岗位评价 薪酬设计 薪酬体系 薪酬设计一般流程 薪酬水平调查 满意度调查 基本薪酬设定 薪酬等级划分 四、薪酬体系设计 （一）薪酬调查 重点解决：薪酬的对外竞争力和对内公平性问题。 重点调查：关键性职位的薪酬。 1.地域调查：组织所在地薪酬水平和组织所在地以外竞争对手的薪酬水平。 2.行业调查：同行业和相似行业。 3.薪酬调查的渠道：亲朋好友、新闻媒体、人才中介、类似组织。 （二）职位评估（亦称岗位评估、岗位测评） 1.职位评估的含义 在工作分析的基础上，对职位所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。 最核心的作用：确定职位等级。 2.职位评估的特点 （1）“对岗不对人” （2）衡量岗位的相对价值 （3）先评估岗位，后确定等级 3.职位评估指标的确定方法——ＣＲＧ方法 ＣＲＧ方法是从瑞士的国际资源管理集团（ＣＲＧ）引进的方法。ＣＲＧ模式中一共有7项评价标准： 指标 具体内容 ? 1.组织影响力 在企业里起什么作用？ 对企业的影响有多大？ 规模有多大？ ? 2.监督治理 管理多少个部门？ 管理多少人？ 管理什么样的岗位？ 3.责任范围 独立性怎么样？ 责任的宽度和广度？ 4.沟通技巧 交往频度如何？ 技巧难度多大？ 5.工作复杂性 要求什么样的学历？ 要求什么样的经验？ 6.解决问题难度 是不是需要有很强的创造性？ 7.环境条件 工作环境是什么样的？ 什么样的工作条件？ 修正的ＣＲＧ方法 （1）对组织的影响力