人力资本—人力资源管理的新.pptVIP

人力资本—人力资源管理的新境界 引言 重视人力资本的作用与价值 抓紧人力资源规划 精挑吸选，发现 “关键少数”成员 锻炼培训，提高“关键少数”成员竞争力 有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力 优胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队 创建良好的人才工作与发展环境 番禺移动——每周知识共享 清华大学教授、经济学家魏杰日前提出人力资本管理是企业经营的另一种境界，且人力资本和人力资源既不是一个概念，也不是一个范畴。而当前企业对于人的管理和认识确实发生了巨大的变化。由最初的简单“人事管理”，到上世纪90年代以来的“人力资源”，再到目前逐渐升温的“人力资本”经营，每一次理论上的突破和实实在在的变革，都体现了企业管理的逐步人性化，更体现出企业提高核心竞争力的迫切愿望。 本次知识共享内容将重点分析人力资源与人力资源的对接，以及如何将企业的人力资源管理提升到人力资本经营。 人事管理 人力资源 人力资本 所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。 1 把具有丰富的理论知识和实践经验的人才作为资本来认识和配置，而不能简单的作为劳动力来使用，更不能把人力资本与劳动力资源等同看待，这对实现人才价值观、组织价值观与个人价值观的有机统一，进而创造更多的人力资本都是非常重要的。 2 人力资源规划是人力资本经营中一项最为重要的工作内容，它是进行人力资本经营的基础。是预测组织内的人力资本要素，并且决定为满足和达到这些要求所必须进行的各项工作。 人力资源规划主要是减少由于人员方面的原因而给组织带来的损失，及时调整人力资源的不平衡状况，如人员短缺或人员过剩，以免造成人力资源的浪费。 同时，如何把人力资源转化为人力资本，让人力资源发挥创造利润的作用，关键还在于人才的合理配置。实现人才的合理配置则在于健全的岗位分析和流程设计，使用人单位能选择到适合自己生产经营所需要的人才，而各种人才也能被选拔到适合自己特点并能充分发挥作用的工作岗位。 人力资源规划 统一 开放 竞争 有序 3 所谓发现“关键少数”成员，实际上就是要发现“关键的”人力资本。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。现在招聘的渠道和方法众多，针对不同岗位，我们可以采取不同的招人策略，从而从速度上、质量上保证招聘的有效性。 有多种方法与技术可供参考。能力测试、操作技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，都是常用的测试类型。 发现“关键少数” 4 ①核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化，要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是组织中“关键少数”成员所具有的人力资本。 ②人力资本有自学功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展，使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高“关键少数”成员组织专用性人力资本的竞争力。 ? ③专用性人力资本，可以通过挑战性实际工作的“锻炼”和专用性技能的“培训”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中，更应该注意成本-收益分析，争取收益最大化。 5 激励根源于需要。“关键少数”成员的需要非同一般，按照马斯洛的需要层次理论，应该是达到最高和次高层次的需要——自我实现需要和尊重需要。因此，只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。 这些条件或机会主要包括：? 获得荣誉、提升地位、受到尊重； ? 分享决策权、管理权； ? 进修、提高业务水平； ? 明确的、令人满意的个人职业生涯发展计划； ? 发挥潜能、实现个人价值。 6 对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度。 以绩效考核为依据，对“关键少数”成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制或者按比例（比如5—10%）淘汰制，同时，不断发现、引进优秀成员。这是维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力的必要条件。 7 加快企业文化建设进程，增加企业经营与工作透明度，营造人与企业共同发展的文化气息，加强人与人之间轻松愉快的沟通交流，建立起信息转化的知识管理流程体系。并将管理的焦点由“如何获得信息”转向“如何开发利用信息”上来，从而营造出学习型组织的氛围。让各种人才都有充分施展自己才能，实现自身价值的提升，做到人尽其才，才尽其用。 我们必